10 Haziran 2008 Salı

YÖNETİMDE KARMAŞIKLIK VE KAOS BAKIŞ AÇISI

“Bir mıh bir nalı kurtarır
Bir nal bir atı kurtarır
Bir at bir yiğidi kurtarır
Bir yiğit bir orduyu kurtarır
Bir ordu bir savaşı kurtarır
Bir savaş bir ülkeyi kurtarır’’
Anonim
Eski Mısır ve Yunan tarihi incelendiğinde düşünürlerin çoğunun matematik ve geometri üzerinde yoğunlaştığı söylenebilir. Bunun bir tek nedeni vardır. Doğanın bir dili vardır ve bu dilin formülize edilmesi gerekmektedir. Oysa çevremize baktığımızda hiçbir zaman köşeli bulutlar, üçgen şeklinde ağaçlar, dikdörtgen prizması şeklinde dalgalar göremeyiz. Ya da hükümetin IMF ile yaptığı stand-by anlaşması borsada 15 puanlık artış yapacağı varsayımına varmamız mümkün değildir. Tüm bunlar bizi farklı bir bakış açısına yönlendirmektedir.

Poincaré 1882 yılında “başlangıç koşullarındaki küçük farklılıklar, nihai olguda çok büyük farklılıklar oluşturabilir” sözünü söylemişti. Bugünkü anlamda düşünsel birikime yön veren pozitivist bilim ise temel olarak kontrol edebildiği değişkenleri kullanarak, kontrol edemediklerini açıklamaya, anlamaya ve onları kontrol altına almaya çalışmaktadır. Bağımlı ve bağımsız olarak adlandırılan bu değişkenler, kaos ve karmaşıklık bakış açısına ilginin artması ile “her şeyin her şeyi etkilediği” varsayımıyla artık tartışılmaktadır. Bu düşünsel anlayış hem sanat hem de bilim özelliği olan işletmecilikte de artık kendini ciddi ciddi göstermeye başlamıştır.

Günümüzde her şey birbirine bağlanmaktadır ve yaptıklarımızın karmaşıklığı her geçen gün artmaktadır. Özellikle küreselleşme ile bilgi işleme, iletişim ve teknolojideki son yenilikler bu karmaşıklığı iyice arttırmıştır. İşletmelerde bahsi geçen gelişmelerden nasibini almaktadır ve sistem yaklaşımına paralel olarak artık bu karmaşıklığın olumsuz etkilerini azaltacak şekilde, değişimlere kolay yanıt verebilen, esnek, hiyerarşik yapıdan daha uzak, yalın, riski dağıtacak şekilde şebeke örgüt yapısına yönelmeye başlamışlardır. Tabi ki bunların temelinde düşünsel bir anlayış yatmaktadır ki bu bakış açısı karmaşıklık ve kaos olarak adlandırılır.

Temeli pozitif bilimlerden fiziğin bir alt dalı olan kuantum fiziğine dayanan kaos, sistemlerin belli bir düzen içinde olduğu ama ihmal edilen çok küçük bir unsurun dahi sistemin bu düzenini bozacak çok ciddi sonuçlara yol açabileceğini iddia etmekte, çok küçük bir değişimin oldukça büyük zincirleme reaksiyonlar oluşturabileceğini ifade etmektedir. Bu anlayış sosyal olaylarda da kendini göstermektedir. Birbiriyle etkileşim halinde olan sosyal sistemlerde meydana gelen bir değişimin beklenmeyen sonuçlar doğurabileceği –ki bunlara kriz demekteyiz- bilinmektedir. Zaten bu durum pozitif bilimlerin bir teorisinin sosyal bilimlerde de kullanılmasına neden olmuştur. Öte yandan sosyal olayları etkileyen dinamiklerin fazlalığı düşünüldüğünde, kaotik ortamın oluşma ihtimalinin fiziksel yapılara kıyasla çok daha fazla olduğu söylemek yanlış olmayacaktır.

“Ummadık taş baş yarar”. Acaba bu özdeyiş anladığımızdan daha fazla bir anlam mı ifade ediyor?

KAOS NEDİR?

Kaosun çok sayıda tanımı bulunmaktadır, bunlardan birkaçı;

*Öngörülebilir olmaktan ve düzenden kurtulmuş bir dinamik sistemdir.
*Periyodik olmayan bir düzen türüdür.
*En az üç ayrı dinamiği, sonsuza gitmeyen bir çevrimi bulunan, sadelikten düzensizlik doğuran ve kendini aynen tekrar etmeyen düzenli davranışlardır.

Tanımlardan anlaşıldığı üzere kaos günlük yaşamda olumsuz, karmaşık ve düzensiz bir durumu ifade ederken, aslında sonuçları önceden kestirilemeyen, kendi içinde bir düzeni ve parçalar arasında ilişkisi olan yapıdır.

KAOSU BİZİM İÇİN ÖNEMLİ KILAN NEDİR?

1966’da bir meteoroloji uzmanı olan Edward Lorenz hava tahminlerinde doğru sonuçlar elde edebilmek amacıyla bazı matematiksel modellemeler yapıyordu. Bu modellemelerde bilgisayardan yararlanmaktaydı. Hava sıcaklıklarını veritabanına giren Lorenz bilgisayara, sıfırdan sonraki üçüncü basamaktaki değeri yuvarlamasını söylemişti; yani bilgisayar 15.4086 derece sıcaklık değerini 15.409 yapıyordu (Günlük yaşamda 15.409 derece ile 15.4086 arasındaki 0.004 derece önemsenmeyecek kadar ufaktır). Modellemeler sonucunda doğru hava tahminine ulaşmak yerine bambaşka sonuçlar elde etmekteydi. Defalarca denemeden sonra, elde ettiği değerleri tam haneleriyle bilgisayara girmeye başladı ve çok daha gerçekçi sonuçlarla karşılaştı. Ve ünlü söz ortaya çıktı.

“Çin’de kelebeğin kanat çırpması, Amerika’da fırtınalar oluşmasına neden olabilir”.

Son yıllarda Holywood filmlerinde de bu konu işlenmeye başlanmıştır. Sliding Doors (Rastlantının böylesi), Butterfly Effect (Kelebek etkisi) gibi iki filmde de filmin başrol oyuncusunun geçmişte başından geçen olayın farklı şekilde cereyan etmesi şimdiki hayatında bambaşka yerde olmasına neden olmaktadır.

Öte yandan bazı insanların yanılgıya düştüğü bir durum söz konusudur. Örneğin fizikçilerin ve kimyacıların çoğunlu geçen süre zarfında kütle, atom modelleri, basınç vb. konular üzerinde çalıştılar ve bunların çeşitli boyutlarını formülize ettiler (Serbest düşme, kütleler arası çekim kanunları, basınç yasaları gibi). Bunlar büyük ölçüde ölçüme dayanan delillerle ispatlanabiliyordu ama bir koşul vardı: Normal şartlar altında. Peki günlük hayatta sosyal olaylar normal şartlar altında mıdır? Tartışılması gereken önemli konulardan biri budur. Bugün iktisat teorisinin tamamında “ceteris paribus” ifadesi yer alır. Yani diğer koşullar sabitken. Bu mümkün müdür? Tamamıyla ölçüme dayanan pozitif bilimlerde dahi Einstein’in görelilik yasası ile doğrusallık öngören Newton fiziği tartışılmaya başlamışken, sosyal olaylarda deterministik (neden-sonuç) ilişki kurmak mümkün müdür?

Bu sorunun yanıtı burada açıklanamayacak kadar uzundur. Ama şu söylenebilir ki bir regresyon denkleminde dahi neden-sonuç ilişkisi ortaya koyulmasında hep bir model ve modeldeki değişkenlerin etki olasılıkları ve bu değişkenler tarafından açıklanamayan bir bölüm söz konusudur.

Regresyon denklemi: y (bağımlı değişken)= a (denklemin başlangıç noktası) +bx+cz+dt………..E (epsilon). Bu bir çoklu regresyon denklemidir ve y olayını açıklayan birçok değişkenden bahsedilmektedir. Denklemdeki epsilon ise değişkenlerin y üzerinde açıklayamadığı kısmı ifade etmektedir. Bir örnekle açıklarsak bağımlı değişken (y) çalışanın performansı olsun. Bağımsız değişkenlerimiz ise yaş, ücret, meslekte çalışma süresi, arkadaşlarıyla ilişkiler olsun. Tüm bu bağımsız değişkenler performans üzerinde etkilidir. Kişinin yaşı, meslekte çalışma süresi arttıkça performansı düşebilecektir hipotezinde bulunabiliriz (bunun nedeni uzun süre aynı işi (rutin) yapmasından kaynaklı olabilir) (değişkenlerin bağımlı değişkeni (y) etki gücü olan b,c,d gibi katsayıları da unutmamak gereklidir). Öte yandan ücret. Ücret performans üzerinde çok etkilidir ancak parabolik bir yapı izlemektedir. Yani kişinin maaşında yapacağınız ilk 100 liralık artışın getirdiği performans etkisi sonradan yaptığı 100 liraların etkisi aynı etkiyi göstermeyecektir. Ayrıca motivatörlerin etkisi kişinin beklentilerine göre de farklılık gösterebilmektedir. Buna ek olarak kişi üzerinde maaş artışı kısa dönemde ciddi bir performans artışı göstermesine karşın uzun vadede kişinin ihtiyaç ve beklentilerine göre aynı etkiyi göstermeyecektir. Görüldüğü gibi bir regresyon denkleminde dahi birçok açıklanmayan ve deterministik sonuçlar elde etmemizi önleyen birçok durum söz konusudur.

Yönetim yazınında da bunun örneklerine rastlanmaktadır. Bilimsel yönetimin kurucusu olan makine mühendisi Frederic Winslow Taylor o dönemde yönetime yeni bir bakış açısı getirmiştir. Bunlardan birisi de parça başına ücret sistemidir (teşvikli ücret sistemi). Parça başına ücret sisteminde kişi günlük belli bir standart üretimi (iş-zaman etüdü ile belirlenen) yapıyor bunun üzerine koyduğu her yeni ürün için fazladan ücret alıyordu. Bu dönem koşullarında çok ciddi bir başarı getirmiştir. Artık işletmeler son derece verimli ve etkindi. Bu anlayışın varsayımı çalışanların son derece rasyonel olduğuydu (Rasyonel insan modeli). Yani çalışana ne kadar para verirseniz o kadar çalışır. Dolayısıyla son derece deterministik bir ilişki kurulmuştu. Ancak zamanla bu verimlilik düşmeye başladı ve yapılan çalışmalar sonucunda insanların daima rasyonel davranmadıkları ortaya çıktı. Çok çeşitli nedenlerden dolayı beklediğiniz sonuçları elde edemezsiniz. Kişinin o günkü psikolojik durumu, aile ilişkileri, beklentileri, çevresel sorunlar vb. gibi çok sayıda neden beklenen ile gerçekleşen arasındaki farkın oluşmasına neden olabilir. Makine-İnsan modelini benimseyen bu anlayış hala bazı açılardan geçerliliği korurken, üretim biçimi (birim ve süreç), işletme yapısı (organik), çevre-örgüt ilişkisinin değişmesi ve çalışan profilindeki farklılaşma ile birlikte (bilgi işçileri, ve entelektüel mesleklerin ortaya çıkması) bazı açılardan geçerliliği yitirmiştir. Zaten yönetim ne yapacağı tam olarak kestirilemeyen insanlarla gerçekleştirilen bir olgu olmasa çok kolay olurdu. Otomobilinize 100 liralık yakıt koyarsınız trafiğin durumuna, yaptığınız sürate ve yakıt göstergesine göre yaklaşık olarak ne kadar gidebileceğinizi tahmin edersiniz. İnsanın böyle bir göstergesi yoktur ve insan olgusunun yönetimde öneminin anlaşılması ve birey-örgüt amaçlarını birleştirme zorunluluğu işi son derece karmaşık hale gelmiştir.

HASTANE İŞLETMELERİ İÇİN DURUM

Şu ana kadar bahsedilenlerin büyük bölümü hastaneler içinde geçerlidir. Ancak hastanelerin bazı ayırıcı özellikleri hastane yöneticilerinin daha kaotik ve karmaşıklığı göz önünde bulundurarak; problem çözme, karar alma, bilgi-işleme ve kişiler arası ilişkiler rollerini gerçekleştirmelerini gerektirmektedir denebilir. Zira hastaneler, çok sayıda meslek grubunu içinde barındıran, ürün çeşitliliği oldukça fazla, son derece karmaşık ilişkiler içindeki-sayıca fazla çevresel faktörlerin etkisi altında olan[1], yapılan hataların insan hayatının sonlanmasına neden olabileceği için sürekli hukuksal yükümlülük altında, teknoloji[2] ve emek yoğunluktan kaynaklı etkinlik ve verimliliğin sağlanamadığı durumda oldukça kolay varlığı sonlanabilecek, matris yapıda kuruluşlardır. Özellikle hastanelerin faaliyet gösterdiği çevredeki aktörlerin fazlalığı ve bunların örgüt üzerindeki gücü karmaşıklık ve kaos teorisinin beklide en geçerli olduğu sektörün sağlık sektörü olduğunu düşündürebilmektedir. Ayrıca bahsi geçen tüm bu özellikler hastanelerin kaotik bir duruma (kriz) geçişlerini kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle hastane yöneticilerinin üst kademe yöneticinin sahip olması gereken örgütün bütününü görebilen (kavramsal beceri), çevresel değişim ve dinamikler ile örgütün durumunu sürekli analiz ederek (SWOT’da diyebiliriz) hastane üzerine olası etkilerini daima göz önünde bulunduran ve buna göre örgütünü pazarda konumlandırıp, gerekli stratejileri geliştirerek, reaktif olmak yerine proaktif olmayı seçen, örgüt içinde ise çalışanların beklentilerini, isteklerini anlayıp, motivasyonlarını yüksek tutmaya yönelik kararlar alan yapıya sahip olması; örgütü bu değişimlere kolayca ayak uyduracak şekilde esnek ve yalın bir şekilde yapılandırmaları gerektiği söylenebilmektedir.

SONUÇ-ÖNERİLER

Bugün için işletmelerin dış çevrelerinin (yakın, ulusal ve uluslararası çevre) iyice genişlemiş olması ve çevrenin örgüt üzerindeki etkilerinin iyice artmış olması yöneticileri karmaşıklık ve kaotik bakış açısını göz önünde bulundurarak faaliyet göstermeye zorlamaktadır. Bu etkiler sağlık sektörü gibi çevrenin örgütler üzerindeki etkisinin çok daha fazla olduğu bir sektörde kesinlikle göz ardı edilmemelidir. Özellikle üst kademe yöneticiler çevresel küçük bir değişimin dahi çok ciddi sonuçlar doğurabileceğini düşünmeli, buna göre hastanenin örgüt yapısını esnek ve değişimlere kolayca uyum sağlayabilecek şekilde yapılandırmalıdırlar. Ayrıca her bir değişime yönelik olarak birden fazla plan hazırlamalı, bu planlar gereken süreyi kapsayacak şekilde ve esnek olmalıdır. Buna ek olarak gerekli durumlarda alternatif planlardan en uygunu seçerek işleme koymalıdır. Örgüt içi durumları da sürekli gözlemlemeli, ciddi sorunlara yol açabilecek insan kaynaklı olan ya da olmayan durumlara yönelik hızlı kararlar almalıdır. Bazı özel durumlarda (özellikle küresel ya da geniş çaplı dış çevre krizleri) ise örgütün olumsuz değişimlerden kaçamayacağını bilmeli ve buna yönelikte bir ekip ve rehber hazırlamalıdır. Öte yandan kaotik bakış açısı ile bir yönetici için yönetim karar süreçlerinin olmazsa olmazı bilgi sistemlerinden elde edilen enformasyonun yorumlanarak bilgiye ve karara dönüştürülmesinde yalnızca sayılara yoğunlaşmamalı, belli ölçülerde deneyim kaynaklı sezgilerden de yararlanılması gerektiği unutulmamalıdır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

Göksel Ataman, İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar ve Çağdaş Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001

James Gleick, Kaos, (Çev: Fikret Üçcan), Tübitak Yayınları, 2003

Jan Faber and Henk Koppelaar, Chaos theory and social science: A methodological analysis, Quality and Quantity Journal, Cilt:28, Sayı:4, 1994

Janusz A. Holyst, Tilo Hagel, Günter Haag and Wolfgang Weidlich, How to control a chaotic economy?, Journal of Evolutionary Economics, Cilt: 6; Sayı:1, 1996

Michael R. Lissack, Complexity: The Science, Its Vocabulary, and Its Relation to Organizations, A Journal of Complexity Issues in Organizations and Management, Cilt:1, Sayı: 1, 1999

Nemci Gürsakal, Sosyal Bilimler Karmaşıklık ve Kaos, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2007

Russ Marion, The Edge of Organization: Chaos and Complexity Theories of Formal Social Systems, Sage Publications, London, 1999

Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayınları, 10. Baskı, İstanbul, 2006

Osman Hayran ve Haydar Sur, Hastane Yöneticiliği, Nobel Yayınları, İstanbul, 1997

[1] Ayrıntılı bilgi için Burns -Stalker ve Emery -Trist çalışmasına bakınız.
[2] Thompson’un teknoloji sınıflamasına göre işletmeler çözümleyici teknoloji, bağlı ve yoğun teknoloji ile üretim yapmaktadır. Yoğun teknolojide üretim sürecinde tüm işlemler birbirleri ile ilişki içerisindedir (çapraz ya da doğrusal olmayan). Burada üretim şeklinin niteliğiyle birlikte, kullanılan teknolojik cihaz ve materyal yoğunluğu da kastedilmektedir.
* Bu makale, Hastane Dergisi'nin 50. sayısında yayınlanmıştır (Ocak-Şubat 2008)

3 yorum:

Fuzuli Praxis dedi ki...

Güzel çalışma olmuş ellerinize sağlık... Bir dipnot: "Çin'de kelebek kanat çırparsa Amerika'da fırtına çıkar" sözü araştırmalar sonucu çıkmadı, en azından doğrudan doğruya. Meksika'da Kaos'la ilgili bir seminer için afiş hazırlanır afişe "kelebek kanat çırparsa fırtına çıkar (mı)?" gibi bir şeyler yazılıyor. Bu tabir buradan çıkıyor.

Emre Isci dedi ki...

Değerli yorumunuz için teşekkür ediyorum.

Adsız dedi ki...

hocam, güzel bir değerlendirme olmuş, zihninize sağlık