HASTANELERİN KAYNAK BAĞIMLILIĞI TEORİSİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

Ar.Gör.Emre İŞÇİ, Prof. Dr. Haydar SUR

ÖZET

Hastanelerin karmaşık yapıda olması, ürün yelpazelerinin genişliği ve sağlık sisteminin kendine özgü yapısı nedenleriyle kaynakların elde edilmesine yönelik strateji ve politikaların geliştirilmesi diğer sektörlerdeki organizasyonlara göre çok daha önemlidir. Ayrıca sistemin girdisinin de fazla oluşu hastaneleri çevreye daha da bağımlı hale getirmektedir. Bu çalışmada kaynak bağımlılığı teorisinin ortaya çıkış nedenleri, varsayımları ve hastane işletmeleri açısından teorinin ortaya koyduğu olumsuzlukların ne şekilde en aza indirilebileceği değerlendirilmeye çalışılmıştır.

Anahtar kelimeler: Örgüt ve çevre etkileşimi, Kaynak bağımlılığı teorisi

ABSTRACT

EVALUATION OF HOSPITALS FROM THE POINT OF RESOURCE DEPENDENCE THEORY

For the reasons of hospitals are very complicated organizations, they have a wide product span and the specific structure of health organizations, it is more important to produce policies and strategies to reveal resources. In addition, the inputs of hospital systems are high which makes hospitals more dependent to outer environment. In this study, the reasons of existence of resource dependency theory and how to minimize the disadvantages of the theory in hospitals were discussed.

Key words: Organization and environmental relationship, resource dependence theory


GİRİŞ

En basit anlamda işletmeler içinde bulundukları çevreden bazı kaynakları almakta, bunları bir süreçten geçirmekte ve yine başka işletme ya da birimler için kaynak üretmektedir. Dolayısıyla hiçbir işletme çevresinden bağımsız olarak varlığını sürdürememektedir. İşte bu şekilde örgüt-çevre arasındaki kaynak ilişkisini ele alan yaklaşım işletme literatüründe “kaynak bağımlılığı teorisi” olarak adlandırılmaktadır.

Kaynak bağımlılığı teorisi sistem yaklaşımına paralel olarak işletme düşünürleri tarafından ortaya atılmıştır. Bu açıdan sistem yaklaşımına değinmekte yarar vardır. Sistem yaklaşımı örgütü birbirine karşılıklı olarak bağımlı bir takım alt sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem olarak ele almaktadır. Başka bir deyişle örgüt, alt sistemlerden oluşan bir bütündür. Sistem yaklaşımında, örgüt bir takım otorite ilişkilerini temsil eden yapısal, bürokratik ve hiyerarşik görünümden uzaklaşarak, bilgi, enerji ve malzeme (kaynak) akımlarına bürünmüştür (1).

Diğer bir açıklamada ise sistem yaklaşımı analitik bir durumu ortaya koymaktadır. Yani, bir organizasyonda bölümler ve iş süreçleri birbirine aşırı bağımlıdır ve bir birimdeki en küçük değişim diğer birim ve alt sistemlerde buna göre değişimi ve uyumu gerektirmektedir (2).Buna göre işletme içinde bulunduğu çevre içinde bir alt sistem olup, tüm faaliyetlerinin kendi dışında kalan bu çevre tarafından etkilenmekte olduğu söylenebilmektedir. Bilindiği üzere sanayi devriminden sonra uzunca bir süre çevrenin sabit olduğu ve işletmenin çevreyi etkilediği düşüncesi hakimdir. Ancak daha sonraları durumun hiçte böyle olmadığı işletmenin içinde bulunduğu çevreye uyum sağlaması gerektiğine ilişkin görüşler ileri sürülmüş ve bu anlamda işletme ile çevresi arasında karşılıklı etkileşim ve bağımlılık bulunduğu ifade edilmiştir.

İşletme ile çevresi arasındaki bu bağımlılık ve etkileşim dış çevrenin değişim hızına, belirsizlik ve karmaşıklık derecesine göre ve ilgili çevrenin kapasitesine göre değişiklik gösterecektir. Bu açıdan kaynak bağımlılığı yaklaşımı, hem örgüt-çevre etkileşiminin düzenlenmesi hem de sistem anlayışına ilişkin olarak çevreye uyumun ön planda olduğu bir yaklaşımdır (3).

Öte yandan bu noktada entropi kavramına değinmekte yararlı olacaktır. Bilindiği üzere bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık, aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin durması yönündeki eğilime “entropi” denmektedir. Kapalı sistemlerde entropi daha kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en önemli faktördür. Açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji, materyal ile entropinin olumsuz etkileri en aza indirgeyebilir, buna “negatif entropi” denir. Bunun nedeni sistemin feedback (geribildirim) ile kendini yenileyebilmesidir. Kapalı sistemlerde kendini yenileme olmadığı için sistem bir süre sonra çöker (4). Bu açıdan değerlendirildiğinde sistem içinde yer alan bir örgütün entropinin olumsuz etkilerinden kendini koruması ve varlığını sürdürebilmesi için faaliyetleri ile ilgili olan bilgi, enerji ve materyalin etkin ve verimli şekilde yönetebilme konusunda bazı politika ve stratejileri benimsemesi gerektiği söylenebilir. Böylece bu etki kendi istediği yönde şekillenebilecektir.

1. Kaynak Bağımlılığı Teorisinin Ortaya Çıkışı

Kaynak bağımlılığı teorisi, tarihçe olarak 1967 yılında James Thompson ile ortaya atılmış ve daha sonrasında Aldrsich, Preffer ve Salancik’in çalışmalarıyla geliştirilmiştir. Teori en genel anlamıyla, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi için, kendi yapı ve davranışlarını, diğer örgütlerle ilişkilerini ve onların kendi aralarındaki ilişki ve davranışları incelemeleri gerektiğini ifade etmektedir. Zira işletmeler kendi başlarına yeterli gelememekte ve dışarından kendini etkileyen aktörler (unsurlar) ile kaynak alış-verişi yapma zorunluğundadır. Bu aktörler müşteriler, tedarikçiler, yatırımcılar olabilir.

Kaynak bağımlılığı teorisyenleri bir organizasyonun varlığını sürdürebilmek için çevreden kaynakları elde etme yeteneğine odaklanmaktadırlar. Bu bağlamda organizasyon için önemli müşterilerin kaybedilmesi ya da yeni rakiplerin pazara girmesi sonucunda çevrede olumsuz durumlar yaşanmakta ve tüm bunlara ek olarak kaynaklar muhtemelen azalarak değeri artmakta ve çevredeki belirsizlikte bununla beraber yükselmektedir. Bu da teorinin ortaya çıkması için önemli bir durum oluşturmuştur. Ayrıca bu teoriye göre yönetsel kararlar işletme için kritik olan kaynakları etkileyen iç ve dış faktörlerden (agents) etkilenmektedir. Bu kritik kaynaklar finansal kaynakları, bilgi-işlem ve nadir-değerli çalışan becerilerini içerebilmektedir (3; 5; 6; 7; 8) .

Emerson ise konu ile ilgili olarak 1962 yılında, A’nın B üzerindeki gücünün B’nin A’ya bağımlılığına eşit olduğunu ifade etmiştir. Başka bir deyişle güç, bağımlılık ile açıklanmıştır. Dolayısıyla bir çevresel faktörün diğeri üzerindeki görece gücü, aralarındaki bağımlılık ilişkisinin bir sonucudur (9).

2. Teorinin gelişimi

Organizasyonlar varlıklarını korumak ve büyüme amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duydukları kaynaklar konusunda içinde bulundukları çevreye bağımlıdırlar. Daha açık bir ifadeyle organizasyonların faaliyet göstermek için ihtiyaç duydukları kaynakların temini yine içinde bulundukları çevrenin karmaşıklığına, zenginliğine ve değişme hızına bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle işletmeler bağımlı oldukları kaynaklara ulaşmak için faaliyetlerini çevre ile birlikte ele almaktadırlar. Çünkü ancak bu durumda işletme kaynaklara erişim konusunda belli bir tahmin edilebilirlik sağlamakta ve yaşamını sürdürebilmektedir. İşte çevre ile işletmenin kaynaklarına ilişkin ilişkileri ele alan modern yönetim yaklaşımı işletme literatüründe kaynak bağımlılığı olarak adlandırılmaktadır (3; 5).

Kaynak bağımlılığı yaklaşımı üzerinde stratejik yönetim konusunda çalışan işletme düşünürleri tarafından henüz tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Teori işletme literatüründe daha çok yeni olmasına karşın iktisat bilimi içerisinde uzun süredir yer almaktadır. Şöyle ki iktisadi açıdan çevre değişiminin sonuçlarına ilişkin yapılan açıklamalardan birisi kaynakların azlığı sonucunda insanlar ve uluslar arasında çatışma olasılığının artacağıdır (10; 11).

Kaynak bağımlılığı, bir işletmenin faaliyetine devam edebilmesi için ihtiyaç duyduğu çevresel kaynakları etkili biçimde denetleyememesi veya bu kaynaklar bakımından diğer kurumlara bağımlı olma­sı ya da örgütlerin kaynaklar için (tedarikçi, müşteri, rakipler ve düzenleyiciler gibi) çevreye bağımlı olmalarıdır. Örgütler ana kaynaklarını elde etmek için ona uygun şekilde hareket etmeleri gerekmektedir. Örneğin, tedarikçileriyle uzun dönemli anlaşmalar yapabilirler ya da teknolojik yeniliklere uyum sağlarlar. Bir başka seçenek olarak ise kaynak alış-verişinde bulundukları işletmelerle işbirliğine giderler (12; 13).

Bir başka açıdan ise bu yaklaşım, düzeltici bir gereklilik olarak örgütsel cevapların çevre bağlamında tartışılması ya da çevrenin oluşturduğu olumsuz durumlardan kurtulmak amacıyla yapılabilecek seçimlerin değerlendirilmesini içermektedir (14).

Benson ise organizasyonları bir politik ekonomi olarak ele almış ve organizasyonlararası iletişim ve alış-veriş ağları ile kıt kaynakları elde edip güç ilişkileri içerisinde yaşamaktadırlar. Preffer ve Salancik Benson’un bu açıklamaları ışığında kaynak bağımlılığı teorisini ortaya koymuşlardır (15).

Pfeffer (1981) bağımlılığı etkisini kabul etmekle beraber, bunun gücü açıklamada kullanılabilecek unsurlardan yalnızca biri olduğunu ifade etmiştir. Bağımlılığı oluşturan durumlar ve bir sosyal faktörün (unsurun) diğerleri üzerindeki gücü, ilişkideki en güçlü kişi/unsurun gücünü azaltmak yönündeki stratejilerin geliştirilmesi için önemli bir odak noktasıdır (9).
3. Kaynak Bağımlılığını Azaltma ve Yolları

Kaynak bağımlılığı teorisinin temel varsayımı, örgütlerinin belirsiz, değişiklik gösteren ve karmaşık bir çevrede faaliyet gösterdikleri ve bu çevrede üstünlük sağlamaya çalıştıklarıdır. İşletme için kritik öneme sahip kaynakların çoğunlukla diğer organizasyonların kontrolünde olması nedeniyle bu kaynakların sorunsuz tedariki konusunda çözümler üretilmelidir. Bu anlayışa göre işletmeler kaynak tedariki konusunda kendilerini çevrenin olumsuz etkilerinden koruyacak şekilde düzenlemektedirler. Bunun için iki farklı yol kullanmaktadırlar (16).

İşletmenin işbirliği ağını genişleterek, yeni işbirlikleri ve ilişkilerle alış-veriş seçim alternatiflerini arttırmaktır.

İşletmenin diğer tedarikçileri ile işbirliği yaparak rakipleri için kısıtlar yaratabilir.

Ayrıca işletmeler bu teoriye göre, karar verme ve kaynakları sağlama açısından bağımsızlıklarını kısıtlayacak örgütsel ilişkilerden kaçınmaktadırlar. Buna ek olarak teoriye göre işletme için yaşamsal önem sahip kaynaklar ve işler örgütün içinden kontrol edilebilmelidir (7).

Kaynağa bağımlılık teorisine göre bir işletmenin amacı, çevresinde seyrek bulunan kaynakların temin edilmesi için diğer işletmelere olan bağlılığın azaltılması ve kaynakları kullanılabilir duruma getirmeleri için onları etkileme yolları bulmaktır. Bu şekilde, bir organizasyon kaynak bağımlılığını aynı anda iki yolu yöneterek sağlamalıdır.

Diğer organizasyonların kaynakları üzerinde etki göstermelidir ki kaynak elde edebilsin,
Çevresindeki diğer kurumların ihtiyaç ve isteklerine yanıt vermelidir.

Bir işletmenin başka bir işletmeye belli bir kaynak için bağımlı olma durumunu gösteren güç ise iki etmene bağlıdır. Bu etmenlerden biri kaynağın işletmenin var oluşu için ne kadar önemli olduğudur. (Az ve değerli girdiler (makine parçaları ve ham maddeler gibi)). Diğeri ise kaynağın başka işletmeler tarafından idare edilme ölçüsü. (Örneğin Crown Cork, Seal ve diğer üreticiler konserve kutusu üretmek için alüminyuma gereksinim duyarlar ama uzun yıllar boyunca alüminyum temini gerçek bir tekele sahip olan Alcoa tarafından yönetilmiştir) (5).

İşletmeler için bağımlılık oldukça olumsuz bir durumdur, zira seçeneklerin azalmasına yol açmaktadır. Ayrıca işletmenin yapısını, dinamiğini ve varlığını tehdit etmektedir. Ancak sosyologlar kaynak bağımlığın bir işletmenin yapısal varlığının gelişmesi için şart olduğunu ileri sürmüşlerdir. Ayrıca bu bağımlılık işletme stratejisinin oluşmasında oldukça etkin rol oynamaktadır. Şöyle ki işletmeler satış ve ticarete ilişkin birçok konuda devlet bağımlı durumdadırlar. Bu durumda işletmeler politika, strateji ve işletme yapılarını buna göre oluşturmalıdırlar. Politik hareket etme devlet ile işletme arasında olumsuz bir durum oluşturmaz tam aksine bazı belirsizlikleri ortadan kaldırmaktadır.

İşletmeler kaynak bağımlılığı ile politik davranmayı öğrenmektedir. İşletmenin paydaşları ile ilişkiye girme şekli bile politik bir karar olarak nitelendirilebilir. Bazı kampanyalara katılma, sponsor olma bile birer politik karardır.Sonuç olarak işletme çevresinde herhangi bir değişiklik olma durumunda hemen bu duruma uyum sağlamalıdır. Bu da işletmelerin hiçbir zaman özgür olmadıklarını ortaya koymaktadır (17).

Kaynak bağımlılığı teorisi dört kapsamlı düşünce ile özetlenebilmektedir, bunlar;

1. Kaynaklardan oluşan sorunlar
2. Organizasyonların dışsal kontrolü
3. Bazı stratejiler ile kontrolün üstesinden gelmek
4. İçsel örgüt süreçlerindeki etkiler (6)

Kaynaklardan Oluşan Sorunlar

Örgütler varolabilmek için kaynaklara ihtiyaç duymaktadırlar ve genel olarak, organizasyonlar bu kaynaklar için birbirleriyle etkileşime girmeli ve onları kontrol altında tutmaya çalışmalıdır. Ancak bunun sonucunda, organizasyonlar çevrelerine bağımlı olmakta ve belirsiz ve sorun yaratmaya uygun bir kaynak ihtiyacı ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Sonuç olarak özellikle kaynaklar azalırken kaynak kontrolü mümkün olmamaktadır ve organizasyonlar bazı sabit olan işleri sunmaya başladıklarından beri diğer organizasyonlara kaynaklarını garanti altına almak için bu durgun ve sürekli işlerini devretmektedirler.

Organizasyonların Dışsal Kontrolü

Çevresel aktörler grup ya da kişisel olarak kaynakları kontrol altında tutuyor olabilirler ve gitgide işletmenin kritik kaynaklarını kontrol altına alarak, örgütte daha etkili duruma gelebilirler. Bu anlayış, örgütlerin dışsal kontrolü anlamına gelmektedir.

Bazı Stratejiler İle Kontrolün Üstesinden Gelmek

Organizasyonlar çevrelerindeki aktörleri yönetmek için farklı farklı stratejiler kullanabilirler. Bunlara örnek olarak,

1. Örgütler çevresel aktörlere uyabilirler. Böylece duruma göre esneklik oluşturacak ancak tatmin edici bir çözüm bulmuş olmayacaklardır.
2. Kaynak akışını sabit ve kesin hale getirmek için çevresel aktörlerle işbirliği içine girebilir.

İçsel Örgüt Süreçlerindeki Etkiler

Dışsal kontrolün etkileri aslında örgüt içi süreçlerinde örgütsel güç ve kontrol açısından dağılımını etkilemektedir. Şöyle ki örgütteki liderlik durumu güç etkisinin yerini almaktadır. (6)

Kaynak bağımlılığını istenilen şekle sokmak ve az bulunan kaynaklara erişimleri idare etmek için işletmeler çeşitli stratejiler kullanmaktadır. Şöyle ki ulusların dünya olaylarını etkileme yeteneklerini arttırmak için uluslar arası politika oluşturması gibi işletmelerde çevre üzerindeki etkilerini arttırmak için çeşitli yollar aramakta ve bunun için bazı stratejiler izlemektedirler. (5)
Organizasyonlar arasındaki kaynak akışı belirsiz ve genel olarak sorunludur. İşletmeler bu belirsizliği azaltmak amacıyla, yakın ve uzak çevresindeki karşılıklı kaynak bağımlılıklarını yönetmek için kurumlar arası stratejiler oluşturmaya ihtiyaç duyarlar. Böylece işletmenin faaliyet alanını koruması ve genişletmesi sağlanacaktır. Kendi yakın çevresinde bir işletmenin tedarikçiler, mesleki birlikler-sivil toplum kuruluşları ve müşterileri gibi güçlerle ilişkilerini yönetmesi de gerekmektedir. Eğer kaynaklara erişim bu güçler tarafından sınırlanırsa belirsizlikte artabilir(5).

4. Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler (5)

Karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için işletmelerin seçmeleri gereken bir dizi stratejileri vardır. Bunları üç ana başlık altında toplamak gerekirse ;

İyi İtibar Oluşturma

Tedarikçiler ve müşterilerle olan simbiyotik karşılıklı bağımlılıkları yönetmenin en az resmi ve en az doğrudan yolu bir itibar oluşturmaktır. Örneğin ücretleri zamanında ödemek ve yüksek kalitede ürünler ve hizmetler sağlamak iyi bir itibar ve güven oluşturur. Eğer bir araba tamir dükkanının kusursuz tamir ettiği ve parçalar ile işçilik için uygun fiyat verdiğinden dolayı itibarı varsa, müşteriler arabaları bakıma ihtiyaç duyduğu her zaman oraya gelecekler ve kurum müşterilerle olan bağlantılarını başarıyla yönetecektir.

Örneğin De Beers elmas karteli tedarikçileri ve müşterileri ile bağlantılarını yönetmek için güven ve itibarı kullanır. De Beers müşterileri dünyanın en büyük elmas tüccarlarından oluşan seçkin bir gruptur. Bu tüccarlar De Beers’den alış yaparken belli bir miktarda, örneğin 10 milyon dolar değerinde elmas isterler. Sonra De Beers 10 milyon dolar değerinde bir elmas çeşidi seçer. Müşterilerin De Beers ile fiyat ya da elmasın kalitesi hakkında pazarlık etme şansı yoktur. Satın alırlar ya da almazlar, ama her zaman alırlar çünkü De Beers’in onları aldatmayacağını bilirler. İşletmenin itibarı ve var olması müşterinin iyi niyetini kazanmaya dayanır.

Dürüst olmayan firmaların başarısız olması olasıdır. Bu yüzden grup halindeki işletmeler daha dürüst olmaya eğilimlidir. Yine de dürüst davranmak girdiler ve ürün fiyatı ve kalitesi konusunda pazarlık yapma ve konuşmayı engellemez. Her işletme en uygun miktarda anlaşmak ister.

Seçme

Seçme, simbiyotik karşılıklı bağımlılıkları yakın çevredeki sorun yaratan kuvvetleri etkisiz hale getirerek yöneten bir stratejidir. Rakipleri kendi tarafına geçirmek isteyen bir işletme onların çıkarına göre davranır ya da onların ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışır. İlaç firmaları tıbbi konferanslar düzenleyerek, ücretsiz ilaç örnekleri vererek ve tıbbi dergilerde geniş reklamlar yaparak doktorları seçer. Doktorlar ilaç firmalarının çıkarlarıyla ilgilenir. Seçme önemli bir politik araçtır.

Stratejik Anlaşmalar

Stratejik anlaşmalar, simbiyotik ve rekabetçi karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için gittikçe yaygınlaşan bir yöntemdir. Bir stratejik anlaşma iki ya da daha fazla işletmeyi yeni ortak iş fırsatları oluşturmak için kaynaklarını paylaşmak üzere bağlayan bir anlaşmadır.
Örneğin, Dijital Malzeme Şirketi (DEC) İtalyan tüketici ürünleri firması Olivetti ile yüzde 10 hisse alacağı konusunda anlaşmıştır, dolayısıyla yeni bilgisayar teknolojisini satmak için Olivetti’nin geniş Avrupa satış ağını (Olivetti’nin kaynağı) kullanabilecekti. Bu anlaşma DEC’in IBM, Hewlett-Packard ve Sun Microsystems ile büyük Avrupa ofis bilgisayarı pazarı için yarışmasını sağlamaktadır. IBM ve Sears müşteriler için bir çevrim içi (on-line) bilgi servisi yaratmak için Prodigy adında bir ortak girişim oluşturdular. Girişim IBM’in bilgisayar becerileriyle (onun kaynağı) Sears’ın geniş müşteri tabanını (onun kaynağı) birleştirdi.

Burada stratejik anlaşmaları da içine alan Pfeffer ve Salancik’in yaptığı sınıflandırmaya göre iki tip stratejiden daha söz etmekte fayda vardır: Koruyucu Stratejiler ve Köprü Kurma Stratejileri (18)

Koruyucu Stratejiler

İşletmeler kaynaklara ulaşmadaki belirsizliği koruyucu stratejiler ile yönetirler. Örneğin bir işletme “malzemeler az olduğunda bile işletme faaliyetlerine devam etmesini sağlayacak yeterli ölçüde envanter” geliştirebilir. Bu şekilde işletme belirli bir ücretle geniş bir malzeme envanterine sahip olur. Bu fiyat ve malzemedeki dalgalanma ve zarar görebilirliği azaltır, kaynak güvenliği yaratır. Ancak bu durum faaliyet gösterilen sektöre göre değişiklik gösterebilmektedir.

Köprü Kurma Stratejileri

İşletmeler koruyucu stratejiler haricinde ayrıca köprü kurma stratejilerini de kullanabilirler. Burada iş çevresindeki diğer organizasyonlarla ilişkiler ve resmi bağlantılar oluşturulur. Köprü kurma içerisinde, uzun bir süre için malzeme ve fiyat belirleyen uzun vadeli sözleşmeler ya da farklı işletmelerin yönetici personelini bir araya getiren ve tedarikçiyle üretici arasındaki ortak ilgilerin fark edilmesine katkıda bulunan bir ortak girişim vardır. Daha ileri bir köprü kurma stratejisi ise dikey birleşme ya da dikey bütünleşmedir. Vinil üreticisinin petrol tedarikçisini satın alması ve kritik kaynağın kontrolünü ele geçirmesi buna bir örnektir.
1999’da Bethlehem Steel Corporation soğuk kaplama çelik teslimatı için General Motors ile milyarlarca dolar değerinde, dört senelik bir sözleşme imzaladı. Bu, bağımlı bir otomobil üreticisinin stratejik bir tedarikçiyle bir köprü kurma stratejisi gibi görünmektedir. Yine de Bethlehem 10 yıl boyunca düşük fiyat vermeyi kabul etti. Bu da GM’nin kaynaklara, çelik tedarikçilerine göre daha az bağımlı olarak daha güçlü bir konumda olduğunu gösterir. Çelik tedarikçilerinin düşük fiyata bağlı kalmalarının bedeli belirsizlikteki azalmayla karşılanmıştır. Bethlehem uzun vadeli sözleşmeyi kendi çevresindeki başka bir kurumla pazarlık konumunu güçlendirmek için kullanabilir.

Örgütlerin kaynak sağlama ve paydaşlarıyla ilişkileri aşağıdaki tablodaki gibi özetlenebilir (19).

Örgütler kaynak bağımlılığını en aza indirmek ve yönetmek için değişik stratejiler geliştirmişlerdir.

İşbirliğine gidilmesi gerektiğini ileri süren yaklaşımların yanı sıra kaynak bağımlılığını en aza indirmek için, kaynak sağlayıcıları çoğaltmak, satıcılarla ortak yatırımlar yapmak, bu örgütlerin yöneticileri ile kişisel ilişkileri geliştirmek, tedarikçi firmaların yönetimine girmek gibi stratejiler de kullanılabilir. Diğer taraftan, hükümet kurumlarına bağımlılığı azaltmak için hukukçular ve siyasetçiler vasıtasıyla lobi yapmak; rekabete olan bağımlılığı azaltmak için bütün pazarlama tekniklerini kullanmak, tüketici üzerine etki yapmak, halkla ilişkiler; insana ve bilgiye olan bağımlılığı azaltmak için, şirkette çalışmayı cazip hale getirmek, yeni bir üretime girmek veya piyasadan çıkmak izlenecek stratejiler arasında sayılabilir (20).

Kaynak sağlayıcıları çoğaltmak, hammadde tedarikçilerinin yönetimi alanında kullanılan genel bir yöntemdir. Bu, diğer bir tedarikçinin gücünü azaltacaktır. Bağımlılığı yönetmede kullanılan stratejilerden biri de tedarikçinin o bölümünde çalışan üyeleriyle iyi insan ilişkileri kurmak ve karşılıklı ziyaretleri kapsayan biçimsel bağlar oluşturmayı öngörür.
Geliştirilen stratejilerde başarı elde edilmezse örgüt çevresini değiştirerek bağımlılıklardan kurtulabilir.Ancak bu yolla sadece bağımlılığın türünü değiştirebilir, kaynak bağımlılığı yönetimini ortadan kaldırmaz (21).

Örgütteki güç merkezleri ve Kaynak Bağımlılığı

Örgütteki güç merkezleri ve kaynak bağımlılığına ilişkin olarak ise, Preffer ve Salancik 1978 yılında “The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective” adlı makalelerinde bağımlılığı şöyle özetlemektedirler (22);

Organizasyonun hayatta kalabilmesi için gerekli olan, anahtar kaynakları kontrol edebilme yeteneğidir. Bağımlılık; bir kaynağın önem derecesinin sonucu, kaynakların az sayıdaki organizasyonlar tarafından kontrol edilmesi olarak tanımlanabilir. Bağımlılıktan kaçmak için, organizasyonlar bazı önlemler almalıdır. Bu önlemler, yeni icatlar, keşifler ya da diğer organizasyonlarla anlaşmalar olabilir.Organizasyonlar, kaynak bağımlılığı ile karşılaşma durumunda, çevreyi kontrolleri altına almak durumunda olacaklardır. Kurumsal birleşmeler kaynak bağımlılığı teorisini desteklemektedir. Firmalar ne kadar geniş ve gelişmişse firmanın hayatta kalma şansı da o düzeyde artmaktadır. Örgüt içindeki bölümler sağlanan kaynakların kullanımı ve diğer işletmelerle ilişki kurulması açısından oldukça önemli bir yere sahiptirler. Örneğin İnsan Kaynakları, Satın Alma, Finans, Pazarlama gibi birimler kendi bölümlerini ilgilendiren kaynaklarla yoğun ilişki içindedirler.

Örgütün bir pozisyon ya da bölüme olan bağlılık düzeyi iki değişkene bağlıdır. Bunlar;

· Pozisyonun işletme için kritikliği
· Pozisyonun yerine koyulabilirlik düzeyi

Buna göre örgütte kritik pozisyonda olan ve yerine koyulabilirlik düzeyi düşük olan bir pozisyon için örgütün kaynak bağımlılığının yüksek olduğundan söz edilebilir (23).

5. Hastane işletmeciliği açısından kaynak bağımlılığı

Hastanelerde diğer işletmeler gibi çevreden bazı girdileri almakta, bunları bir süreçten geçirmekte ve nihai olarak bir ürün ortaya koymaktadır (24). Ancak hastaneler, diğer işletmelerden bazı açılardan farklılık göstermektedir. Konu açısından bu farklılıklardan en önemlisi “karmaşık yapıda” olmalarıdır. Karmaşık olmalarının başlıca nedeni hastaneleri etkileyen etmenlerin yani dış çevrenin ve ürün yelpazesinin karmaşıklığıdır. Daha açık bir ifadeyle, hastaneleri etkileyen çevre oldukça karmaşıktır, girdiler çok fazladır, süreç aşamasındaki işlevler oldukça giriftir (hem işletmeye hem de sağlık hizmetlerine özgü işlerin yapılması) ve nihai ürünün geri bildirim mekanizmasının tam organize edilmemiştir. Karmaşıklığın bir başka nedeni ise her hasta için farklı bir uygulama gerekebileceği varsayımı ve sonuçta hizmet süreci başlı başına değişmesi, dolayısıyla da hizmetin ortaya çıkması için gereken girdilerin çeşitlenmesidir. Bunun sonucunda hastanelerin çevrelerinden aldıkları girdi sayısı iyice artmakta ve çevreye bağımlılıkları oldukça yüksek düzeye çıkmaktadır. Ayrıca sağlık sistemi içerisinde birçok faktör ve dinamiğin yer alması da, sistemin en önemli ve büyük parçası olan hastaneleri bağımlılık açısından doğrudan etkilemektedir.

Hastane işletmeleri çevreye olan bağımlılıklarını azaltmak için bazı yönetsel teknikler kullanmaktadırlar. Bunların başında yapılan işlerin bir tedarikçiye verilmesi, diğer bir anlamda ise dış kaynaklardan yararlanma gelmektedir. Hastaneler dış kaynaklardan yararlanarak çevrenin üzerlerinde oluşturduğu riskleri tedarikçilere kaydırabilmekte ve çevresel etkilere karşı daha esnek bir yapı kazanabilmektedirler. Özellikle dinamik bir çevrede dış kaynaklardan yararlanma stratejisi oldukça olumlu sonuç verebilmektedir. Ancak bu noktada da tedarikçiye bağımlılık söz konusu olacaktır. Dış kaynaklardan yararlanmaya ilişkin olarak genelde kaynak bağımlılığını azalttığı yönünde bir inanış olsa da bazı durumlarda tedarikçiye bağımlılık oluşturduğu da bilinmektedir. Konuya dair araştırmaların yerli ve yabancı yazındaki yetersizliği nedeniyle dış kaynaklardan yararlanma ve kaynak bağımlılığına ilişkin net bir sonuç vermek burada mümkün olmamıştır (25).

Hastanelerin kaynak bağımlılığını azaltmaya yönelik kullanabilecekleri yönetsel tekniklerden bir başkası ise kaynak yönünden bağımlı oldukları işletmeleri satın almaları ya da onlarla stratejik işbirliklerine gitmeleridir. Özellikle hastane için kritik nitelikte olan kaynaklar açısından bu şekilde bir yol izlenmesi doğru olacaktır.


Sonuç

Günümüzde çevrenin işletmeler üzerinde ne denli etkili olduğu bilinmektedir. Bunun sonucu olarak işletmeler artık çevreden bağımsız olarak hareket edemeyeceklerdir. Ancak bu demek değildir ki her işletme çevrenin boyunduruğu altına tamamıyla girerek ona uyum sağlamaya çalışacaktır.

Açıklamalardan anlaşıldığı üzere çevrenin hastaneler üzerinde bazı olumlu ve olumsuz etkileri olmaktadır. Önemli olan hastane işletmesinin bu etkilere karşı pasif (reaktif) bir yaklaşım benimsemesi değil, çevrenin etkilerini belirli ölçülerde yönetmeye-yönlendirmeye (proaktif) çalışmasıdır. Bu yönetme veya kontrol için ise bazı stratejiler kullanmalı ve yapabildiğince çevresel belirsizliği ortadan kaldırmalıdır. Ancak bu durumda işletme etkinliğini ve verimliliği yüksek tutularak başarı sağlanabilecektir.

KAYNAKLAR

1. Baransel A., Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi (Klasik ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri), Cilt 1, 3. Baskı, Avcıol Basım-Yayım, 1993
2. Wilson D. C. ve Resenfeld R. H., Managing Organizations, McGraw Hill , London, 1990
3. Ataman G., İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar&Yeni Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001
4. Koçel T., İşletme Yöneticiliği , 7.Basım, İstanbul, Beta basım, 1999
5. Jones G. R., Organizational Theory (Text and Cases), 3. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001
6. Narayanan V. ve Nath R., Organization Theory (A Strategic Approach), Irwin Inc, USA, 1993
7. Tramblay M., Cote J. ve Balkin D. B., “Explaining Sales Pay Strategy Using Agency, Transaction Cost and Resource Dependence Theories”, Journal of Management Strategies, Cilt: 40, Sayı:7, 2003
8. Gruca T. S. ve Klemz B. L., “Resource Dependence and Managerial Threat Assesment”, Institute for The Study of Business Market (ISBM) Report 2, 2004
9. Sarvan F. vd., “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleştirme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 6, 2003
10. Ahuja G., “Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A Longitudinal Study”, Administrative Science Quarterly, Cilt: 45, Sayı:3, 2000
11. Mitchell B., Resource and Environmental Management, Addison Wesley Longman Limited, 1997
12. Stoner J. A. F. ve Freeman R. E., Management, 5. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1999
13. Kavuncubaşı Ş., Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000
14. Campling J. T. ve Michelson G., “A Strategic Choice-Resource Dependence Analysis of Union Mergers in The British and Australian Broadcasting and Film Industries, Journal of Management Studies, Cilt:35, Sayı: 5, September 1998
15. Stanley Wasserman ve Joseph Galskiewicz, Advances in Social Network Analysis: Research in the Social and Behavioral Sciences, Sage Publications, California, 1994
16. Monge P. ve Contractor N., “Emerge of Comminication Networks”, www.tec.spcomm.uiuc.edu/HOCNets.html (25.02.2003)
17. Getz K. A., Public Affairs and Political Strategy: Theoretical Foundations, Journal of Public Affairs, Cilt:1, Sayı:4, 2002
18. Jaffee D., Organization Theory (Tension and Change), McGrawHill, New York, 2001
19. Frooman J., “Stakeholder Influence Strategies”, Academy of Management Review, Cilt:24, Sayı: 2, April 1999
20. Dinçer Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , 5.Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998
21. Das T.K. ve Teng B. S., “Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making Process”, Journal of Management, Cilt: 24, Sayı:1, 1998
22. Preffer ve Salancik, http:/www.src.uchicago.edu/ssr1/NEWPRE/ORG98/Pfeffer.html, (3 Ocak, 2002)
23. Balkin D. B. ve Bannister B. D., “Explaining Pay Forms For Strategic Employee Groups in Organizations: A Resource Dependence Perspective”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Cilt: 66, Sayı: 2, Jun 1993
24. Shortell S. M., Kluzny A. D., Essantials of Health Care Management, Delmar Publishers, 1. B., USA, 1997
25. İşçi E., “Hastanelerin Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımının Önemi ve İstanbul İlinde Bir Uygulama”, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2004

* Bu çalışma Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi’nde (Uluslar arası katılımlı) sözlü bildiri olarak sunulmuştur.

HASTANELERDE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ AÇISINDAN DIŞKAYNAK KULLANIMININ ÖNEMİ

Özet

Günümüzde yüksek teknolojinin yoğun kullanıldığı birimlerden biri olan hastaneler, rekabet avantajlarını koruyabilmek ve daha kaliteli sağlık hizmeti sunabilmek amacıyla kullandıkları teknolojiyi sürekli güncel tutmak zorundadır. Bu amaçla da yüksek yatırımlar yapmakta ve çalışanlarını yeni cihazları kullanabilmesi için oryantasyon eğitimine tabi tutmaktadır.

Çalışmada dış kaynaklardan yararlanmaya yönelme nedenleri arasında “teknolojik yenilikleri takip etmek” nedenini birinci sırada gösteren hiç olmamıştır (%0,0). Bu nedeni ikinci sırada gösterenlerin oranı %20, üçüncü sırada gösterenlerin oranı ise %7,5’tir. Hastanelerin %36,0’ı görüntüleme, laboratuar, bilgi-işlem ve tıbbi cihaz kiralama gibi yoğun teknolojinin kullanıldığı alanlarda dış kaynaklardan yararlandıklarını ifade etmişlerdir.

Özellikle teknolojik yeniliklerin takip edilmesi ve teknoloji kullanımından kaynaklanan risklerin işletme dışına kaydırılması açısından dış kaynaklardan yararlanmanın oldukça uygun bir strateji olduğu söylenebilmektedir.

Anahtar kelimeler: Teknoloji yönetimi, dış kaynaklardan yararlanma, hastane yönetimi

THE IMPORTANCE OF OUTSOURCE UTILIZATION IN TECHNOLOGY MANAGEMENT IN HOSPITALS

Abstract

In the recent times, as institutions using high technology intensively, hospitals have to keep their technology updated continuously in order to sustain their competitive advantages. Hospitals need to make high investments in technology and allocate resource for orientation training to health personnel.

In this study, no hospital showed “to follow technologic innovation” for using outsource as the first the reason of; since 20 % showed this reason as the second reason and 7.5 % as the third. Thirty six percent of hospitals declared they utilize outsource in the medical screening, laboratory, information, and medical equipment hiring.

It can be said that outsourcing is a proper strategy for following up innovations and shifting the risks of high technology use out of the organization.

Key Words: Technology Management, Outsourcing, Hospital Management


GİRİŞ


Son yıllarda gelişen teknolojiye bağlı olarak işletmelerin iş yapma anlayışlarında büyük değişikliğin ortaya çıktığı ve teknolojinin iş yapma süreçlerine uygulanması ile daha kaliteli ve etkin-verimli üretim yapılabildiği söylenebilmektedir.

Teknolojinin oldukça yoğun olarak kullanıldığı sağlık sektöründe de gelişmelere paralel olarak sunulan hizmetin kalitesi, etkinliği ve verimliliği değişmiştir. Kullandığı teknolojiyi sürekli olarak yenileyebilen hastanelerin rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma gelebileceği düşünülmektedir. Tüm bu olumlu durumlara karşın, teknolojinin işletmeye alınması ve sürekli güncellenmesi ciddi bir maliyet oluşturmakta ve bu amaç doğrultusunda yapılacak yatırımlar sonucunda diğer bazı yatırım alanlarından çekilmek ya da vazgeçilmek zorunda kalınacağı varsayılabilmektedir.

Özellikle hastaneler gibi yüksek teknoloji kullanan işletmeler için dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları çok önemli bir yere sahiptir, çünkü bu tür işletmeler rekabet gücünü sürdürebilmek amacıyla, geri kalmış teknolojisini hızla yenilemek zorundadır. Dış kaynaklardan yararlanma yoluyla teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmamakta, büyük yatırımlara ayrılacak kaynak başka alanlara kaydırılabilmektedir. Bu şekilde işletmelerin teknolojik yenilikleri takip etmesi de kolaylaşmakta, tedarikçi firmaların araştırma-geliştirme bölümlerinden yararlanarak daha düşük maliyetle bu işi gerçekleştirmesi mümkün olmaktadır. Öte yandan dış kaynaklardan yararlanma, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla ortaya çıkacak riski azaltmaktadır.

Hastanelerin bilgi-işlem, bakım onarım, laboratuar ve görüntüleme hizmetleri yüksek teknolojinin kullanıldığı alanlarda sözügeçen durumlar ortaya çıkmaktadır. Hastane işletmeleri bu alandaki hizmetin kalitesini yüksek tutmak ve sürekli güncelliğini sağlamak amacıyla yatırım yapmaktadırlar. Ancak son yıllarda bu yatırım maliyeti ve alternatif maliyetinden kurtulmak amacıyla dış kaynaklardan yararlanma yoluna gittikleri söylenebilmektedir. (1, 2, 9).

İçsel üretim örgütün belirli bir teknolojiye bağlılığını arttırmakta ve uzun vadede esnekliğini kısıtlamaktadır. Ancak dış kaynak kullanımına yönelen işletmeler, daha yeni teknoloji kullanan dış kaynak sunucularından bu mal ve hizmetleri tedarik ederek yeniliklere daha çabuk uyum sağlamaktadırlar. Buna ek olarak bürokrasi ile ilgili maliyet oluşturmadan, işletme çevresinde kısa sürede oluşan değişikliklere dış kaynak kullanımıyla kolayca tavır takınabilmektedirler (3)

Ayrıca işletmelerin, ürün, hizmet ve teknoloji talebi gibi durumlarda meydana gelebilecek değişimi karşılamak için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. İşletmelerin, dış kaynaklardan yararlanma faaliyetlerini artırmaları örgütlerin küçülerek yalın yapılar haline gelmelerine yol açacaktır. Buna bağlı olarak işletmeler daha çabuk karar alabilen, değişimlere anlık tepkiler verebilen, müşterilerin ihtiyaçlarına daha çabuk cevap verebilen esnek birimler haline gelebileceklerdir (2, www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm, (5.7.2003)).


Tüm bunlara ek olarak bilindiği üzere her yatırım belli bir risk unsuru taşımaktadır. Devlet sınırlamaları, finansal koşullar, pazar koşulları ve teknolojideki yenilikler çok hızlı değişmektedir. Bu değişikliklere uyum sağlamak için yapılan faaliyetler işletmelerin yeni yatırımlar yapması riskini de arttırmaktadır. İşletme, faaliyetlerinin bir kısmını dış kaynaklardan sağlamak suretiyle çevresel olası olumsuz değişikliklere karlılık riski en aza indirgemiş olur. Dış kaynak kullanımı ile yatırım maliyetleri azalarak dolaylı olarak da risk dağıtılacak ve işletmeler krizlere karşı daha dayanıklı hale gelebileceklerdir (2, 5, http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm, (5.7.2003))

Teknoloji yönetimi kapsamında ele alınan teknoloji seçimine de bu noktada değinmekte yarar vardır. Teknoloji seçimi esnasında yanlış seçeneğin uygulanması maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Bu gibi durumlarda dış kaynak kullanımı uygulamalarına gidildiğinde alınan risk işletmenin riski olmaktan çıkarak dış kaynak hizmetini sağlayan firmanın sorumluluğu altına girmektedir. (www.sbs.com.tr/tr/hizmetler-alt1.asp?ana=4, (4.11.2002)

Günümüzde hastalara tanı ve teşhis koyulmasında çok önemli bir yere sahip olan görüntüleme hizmetleri hastane işletmeleri için olmazsa olmaz bir durum teşkil etmektedir. Bu alanda son yıllardaki teknolojik gelişmelere paralel olarak yenilenen görüntüleme hizmetleri (CT ve MRI vb.) hekim ve hastalar tarafından yoğunlukla talep edilmektedir. Küçük ve orta büyüklükteki hastane işletmeleri için çok büyük sermaye yatırımı anlamına gelen bu görüntüleme teknolojileri için hastane yöneticileri yeni çözümler aramaktadır. Dış kaynaklardan yararlanmanın bu çözüm yollarından en güvenilir ve en yararlı olanı olduğu söylenebilmektedir (7).

Tablo 1’de A.B.D. de yapılan bir araştırmanın sonuçları yer almaktadır. Buradan anlaşıldığı üzere araç-cihaz satın alma maliyetini başka alana kaydırma ve riski paylaşma gibi teknoloji yönetimi kapsamında ele alınabilecek nedenlerle dış kaynaklardan yararlandıklarını ifade etmişlerdir.

Ayrıca özellikle yurtdışında hastane işletmelerinin dış kaynak kullanımı bağlamında çok değişik uygulamalarına rastlanmaktadır. Örneğin New Hampshire’de MRI taşıyan 6 tır eyalet içerisinde sürekli dolaşmaktadır. Bu tırlar isteyen hastanenin parkına yerleşerek belirli gün ve saatlerde görüntüleme hizmeti sunmaktadır. Yine buna benzer bir örnekte yaklaşık 2 milyon dolar değerindeki litotirpter adı verilen böbrek taşı kırma makinesi de gezici tırlarla hastane işletmelerine hizmet sunmaktadır. Böylece hastane işletmeleri ileri teknolojiyi gerektiren tanı ve teşhis yöntemlerinde herhangi bir sermeye yatırımı yapmadan bu hizmeti sunabilmektedir (7).

GEREÇ-YÖNTEM

Kesitsel tipte, tanımlayıcı olan bu araştırmanın verileri Kasım 2003- Şubat 2004 tarihleri arasında İstanbul İlinde faaliyet gösteren toplam 45 özel ve kamu hastanesine araştırmacılar tarafından hazırlanan anket formunun tepe yöneticisine (müdür, müdür yrd., genel koordinatör vb.) yüzyüze görüşme yoluyla uygulanması ile elde edilmiştir.

Araştırmaya alınan 45 hastane tabakalı örnekleme yoluyla seçilmiştir. Buna göre Sağlık Bakanlığı “Yataklı Tedavi Kurumları İstatistik Yıllığı 2000” de yer alan 110 özel teşebbüs hastanesi ile kamuya bağlı olan 40 hastane olarak toplam 150 hastane araştırmanın anakütlesini oluşturmuştur. Kamu hastaneleri SSK, Sağlık Bakanlığı ve Üniversite hastanesi olarak tabakalara ayrılmış ve anakütledeki oranları dahilinde %30 gücünde (n=12) örneklenmiştir. Özel teşebbüs hastaneleri ise yatak ve çalışan sayısı, sunulan otelcilik hizmetinin kalitesi ve tıbbi-teknolojik yeterlilik bakımından 3 tabakaya ayrılarak yine %30 gücünde (n=33) örneklenmiştir.


Azınlık, özel dal ve askeri hastaneler finansal kaynaklarının farklılık göstermesi, örgütlenmelerinin farklılığı gibi nedenlerle araştırma kapsamı dışında tutulmuştur. Ayrıca araştırmanın yapıldığı dönemde faaliyeti durdurulanlar ile yeni hizmete girmiş olması nedeniyle faaliyet verileri bulunmayan hastaneler araştırmaya dahil edilmemiştir.


Elde edilen veriler bilgisayar ortamına aktarılarak SPSS 11.5 istatistik paket programında değerlendirilmiştir.

BULGULAR



Araştırmaya alınan hastanelerin %73.3’ünün özel sektöre, %15.6’sının Sağlık Bakanlığına, %8.9’unun SSK’ya, %2.2’sinin ise üniversiteye bağlı olduğu belirlenmiştir (Tablo 2).

Araştırmadaki hastanelerin %42.2’sinin yatak sayısının 50 ve daha az, %22.2’sinin 51-100 yatak, %35.6’sının ise 101 yatak ve daha fazla sayıda yatağa sahip olduğu belirlenmiştir.

Hastanelerin %36,0’ı görüntüleme, laboratuar, bilgi-işlem ve tıbbi cihaz kiralama gibi yoğun teknolojinin kullanıldığı alanlarda dış kaynaklardan yararlandıklarını ifade etmişlerdir.


Araştırma kapsamındaki hastanelerin dış kaynaklardan yararlanmaya gereksinim duyma nedenleri incelendiğinde; 1. sırada %55.6 ile maliyetleri azaltmanın, 2. sırada aynı oran ile (%20.0) kaliteli sağlık hizmeti sunma ve teknolojik yenilikleri takip etme, 3. sırada ise %22.5 ile kaliteli sağlık hizmeti sunmanın geldiği belirlenmiştir.














Araştırmaya katılan hastane yöneticileri teknoloji yönetimi açısından önemli olan hastane bilgi-işlem ve bakım-onarım hizmetlerinin %100, tıbbi cihaz kiralama hizmetlerinin %87,5, görüntüleme hizmetlerinin ise %80 oranında etkin yapıldığını ifade etmişlerdir.

SONUÇ

Organizasyonların teknolojik gelişmeleri iş süreçlerine uygulamaları ile hem kalite hem de etkinlik-verimlilik açısından olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Teknolojinin işletmeye alınması ise yüksek bir yatırım maliyeti oluşturmakta ve alternatif yatırımlardan vazgeçilmesine neden olmaktadır. Ayrıca kullanılan teknolojinin sürekli güncellenme gerekliliği, oluşabilecek teknolojik kaynaklı riskler ve günümüz koşullarında organizasyonların mümkün olduğu kadar yalın ve esnek olma ihtiyacı işletmeleri farklı arayışlara yöneltmiş ve dış kaynak kullanımı ile bahsedilen olumsuzluklar en aza indirilmeye çalışılmıştır.
Yapılan çalışmada dış kaynaklardan yararlanmaya yönelme nedenleri arasında “teknolojik yenilikleri takip etmek” nedenini birinci sırada gösteren hiç olmamıştır (%0,0). Bu nedeni ikinci sırada gösterenlerin oranı %20, üçüncü sırada gösterenlerin oranı ise %7,5’tir. Hastanelerin %36,0’ı görüntüleme, laboratuar, bilgi-işlem ve tıbbi cihaz kiralama gibi yoğun teknolojinin kullanıldığı alanlarda dış kaynaklardan yararlandıklarını ifade etmişlerdir. Bu açıdan değerlendirildiğinde ilk sırada gösterilen maliyetleri azaltmanın aslında teknolojik yenilikleri takip ederek de ortaya çıkabileceği düşünülebilmekte ve katılımcıların zaten 2. sırada en yüksek oranla (%20) “teknolojik yenilikleri takip etmek” nedenini göstererek dış kaynaklardan yararlanma yoluyla özellikle teknoloji yoğun hizmet sunmakta olan hastanelerin tahlil-tetkik ve teşhiste kullanılan tıbbi cihaz ve araçları organizasyonun iş süreçlerine dahil ettikleri söylenebilmektedir. Buna ek olarak hastanelerde klinik ve yönetim destek faaliyetleri olarak sınıflanabilecek alanlarda yararlanılan dış kaynak kullanımında hastanelerin teknolojik yenilik bağlamında %36.0 gibi bir oranla dış kaynak kullanımına yönelmiş olmaları yeterli gibi görünmektedir. Ancak dış kaynaklardan yararlanmanın riskleri arasında yer alan tedarikçinin sunduğu hizmetin kalitesinin düşük olması ve tedarikçiye aşırı bağımlı hale gelmek teknoloji yönetiminde dış kaynak kullanımından oluşabilecek olumsuzluklardan bazılarıdır. Bu nedenle dış kaynaklardan yararlanma sürecine gereken önemin verilmesi ve tedarikçinin doğru seçilmesi ile oluşabilecek olumsuzlukların en aza indirilmesi sağlanmalıdır.


KAYNAKLAR

1. Ataman G. İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar & Yeni Yaklaşımlar), İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2001
2. Karacaoğlu K.. “Dış kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji İle İlgili Dış kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık Sektöründe Uygulamaları”, Niğde Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Niğde, 2001).
3. Gilley, K. M. ve Rasheed A. “Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and It’s Effects on Firm Performance”, Journal of Management, C.:26, S.: 4, 2000
4. Olgun O. Outsourcing (Dış Kaynaklardan Yararlanma), http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm, (5.7.2003)
5. Arslantaş C. C. “Yeni Bir Yönetim Stratejisi Olarak Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ve İlaç Sanayiinde Faaliyet Gösteren Firmaların Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamaları” İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1999).
6. http://www.sbs.com.tr/tr/hizmetler-alt-alt1.asp?ana=4, (4.11.2002).
7. Suprin J. ve Weideman G. Outsourcing in Healthcare (The Administrators Guide). U.S.A.: AHA Press, 1999
8. Sunseri R. “Outsourcing on The Outs”, Hospital&Health Networks, C.: 73, S.: 10, 1999
*Bu çalışma, Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresinde (2.Ulusal Kongresi (Uluslararası Katılımlı), Ankara Ünv. Sağlık Eğitim Fak. 28-30 Eylül 2005) sözlü bildiri olarak sunulmuştur.

YÖNETİMDE KARMAŞIKLIK VE KAOS BAKIŞ AÇISI

“Bir mıh bir nalı kurtarır

Bir nal bir atı kurtarır

Bir at bir yiğidi kurtarır

Bir yiğit bir orduyu kurtarır

Bir ordu bir savaşı kurtarır

Bir savaş bir ülkeyi kurtarır’’
Anonim

Eski Mısır ve Yunan tarihi incelendiğinde düşünürlerin çoğunun matematik ve geometri üzerinde yoğunlaştığı söylenebilir. Bunun bir tek nedeni vardır. Doğanın bir dili vardır ve bu dilin formülize edilmesi gerekmektedir. Oysa çevremize baktığımızda hiçbir zaman köşeli bulutlar, üçgen şeklinde ağaçlar, dikdörtgen prizması şeklinde dalgalar göremeyiz. Ya da hükümetin IMF ile yaptığı stand-by anlaşması borsada 15 puanlık artış yapacağı varsayımına varmamız mümkün değildir. Tüm bunlar bizi farklı bir bakış açısına yönlendirmektedir.

Poincaré 1882 yılında “başlangıç koşullarındaki küçük farklılıklar, nihai olguda çok büyük farklılıklar oluşturabilir” sözünü söylemişti. Bugünkü anlamda düşünsel birikime yön veren pozitivist bilim ise temel olarak kontrol edebildiği değişkenleri kullanarak, kontrol edemediklerini açıklamaya, anlamaya ve onları kontrol altına almaya çalışmaktadır. Bağımlı ve bağımsız olarak adlandırılan bu değişkenler, kaos ve karmaşıklık bakış açısına ilginin artması ile “her şeyin her şeyi etkilediği” varsayımıyla artık tartışılmaktadır. Bu düşünsel anlayış hem sanat hem de bilim özelliği olan işletmecilikte de artık kendini ciddi ciddi göstermeye başlamıştır.

Günümüzde her şey birbirine bağlanmaktadır ve yaptıklarımızın karmaşıklığı her geçen gün artmaktadır. Özellikle küreselleşme ile bilgi işleme, iletişim ve teknolojideki son yenilikler bu karmaşıklığı iyice arttırmıştır. İşletmelerde bahsi geçen gelişmelerden nasibini almaktadır ve sistem yaklaşımına paralel olarak artık bu karmaşıklığın olumsuz etkilerini azaltacak şekilde, değişimlere kolay yanıt verebilen, esnek, hiyerarşik yapıdan daha uzak, yalın, riski dağıtacak şekilde şebeke örgüt yapısına yönelmeye başlamışlardır. Tabi ki bunların temelinde düşünsel bir anlayış yatmaktadır ki bu bakış açısı karmaşıklık ve kaos olarak adlandırılır.

Temeli pozitif bilimlerden fiziğin bir alt dalı olan kuantum fiziğine dayanan kaos, sistemlerin belli bir düzen içinde olduğu ama ihmal edilen çok küçük bir unsurun dahi sistemin bu düzenini bozacak çok ciddi sonuçlara yol açabileceğini iddia etmekte, çok küçük bir değişimin oldukça büyük zincirleme reaksiyonlar oluşturabileceğini ifade etmektedir. Bu anlayış sosyal olaylarda da kendini göstermektedir. Birbiriyle etkileşim halinde olan sosyal sistemlerde meydana gelen bir değişimin beklenmeyen sonuçlar doğurabileceği –ki bunlara kriz demekteyiz- bilinmektedir. Zaten bu durum pozitif bilimlerin bir teorisinin sosyal bilimlerde de kullanılmasına neden olmuştur. Öte yandan sosyal olayları etkileyen dinamiklerin fazlalığı düşünüldüğünde, kaotik ortamın oluşma ihtimalinin fiziksel yapılara kıyasla çok daha fazla olduğu söylemek yanlış olmayacaktır.

“Ummadık taş baş yarar”. Acaba bu özdeyiş anladığımızdan daha fazla bir anlam mı ifade ediyor?

KAOS NEDİR?

Kaosun çok sayıda tanımı bulunmaktadır, bunlardan birkaçı;

*Öngörülebilir olmaktan ve düzenden kurtulmuş bir dinamik sistemdir.
*Periyodik olmayan bir düzen türüdür.
*En az üç ayrı dinamiği, sonsuza gitmeyen bir çevrimi bulunan, sadelikten düzensizlik doğuran ve kendini aynen tekrar etmeyen düzenli davranışlardır.

Tanımlardan anlaşıldığı üzere kaos günlük yaşamda olumsuz, karmaşık ve düzensiz bir durumu ifade ederken, aslında sonuçları önceden kestirilemeyen, kendi içinde bir düzeni ve parçalar arasında ilişkisi olan yapıdır.

KAOSU BİZİM İÇİN ÖNEMLİ KILAN NEDİR?

1966’da bir meteoroloji uzmanı olan Edward Lorenz hava tahminlerinde doğru sonuçlar elde edebilmek amacıyla bazı matematiksel modellemeler yapıyordu. Bu modellemelerde bilgisayardan yararlanmaktaydı. Hava sıcaklıklarını veritabanına giren Lorenz bilgisayara, sıfırdan sonraki üçüncü basamaktaki değeri yuvarlamasını söylemişti; yani bilgisayar 15.4086 derece sıcaklık değerini 15.409 yapıyordu (Günlük yaşamda 15.409 derece ile 15.4086 arasındaki 0.004 derece önemsenmeyecek kadar ufaktır). Modellemeler sonucunda doğru hava tahminine ulaşmak yerine bambaşka sonuçlar elde etmekteydi. Defalarca denemeden sonra, elde ettiği değerleri tam haneleriyle bilgisayara girmeye başladı ve çok daha gerçekçi sonuçlarla karşılaştı. Ve ünlü söz ortaya çıktı.

“Çin’de kelebeğin kanat çırpması, Amerika’da fırtınalar oluşmasına neden olabilir”.

Son yıllarda Holywood filmlerinde de bu konu işlenmeye başlanmıştır. Sliding Doors (Rastlantının böylesi), Butterfly Effect (Kelebek etkisi) gibi iki filmde de filmin başrol oyuncusunun geçmişte başından geçen olayın farklı şekilde cereyan etmesi şimdiki hayatında bambaşka yerde olmasına neden olmaktadır.

Öte yandan bazı insanların yanılgıya düştüğü bir durum söz konusudur. Örneğin fizikçilerin ve kimyacıların çoğunlu geçen süre zarfında kütle, atom modelleri, basınç vb. konular üzerinde çalıştılar ve bunların çeşitli boyutlarını formülize ettiler (Serbest düşme, kütleler arası çekim kanunları, basınç yasaları gibi). Bunlar büyük ölçüde ölçüme dayanan delillerle ispatlanabiliyordu ama bir koşul vardı: Normal şartlar altında. Peki günlük hayatta sosyal olaylar normal şartlar altında mıdır? Tartışılması gereken önemli konulardan biri budur. Bugün iktisat teorisinin tamamında “ceteris paribus” ifadesi yer alır. Yani diğer koşullar sabitken. Bu mümkün müdür? Tamamıyla ölçüme dayanan pozitif bilimlerde dahi Einstein’in görelilik yasası ile doğrusallık öngören Newton fiziği tartışılmaya başlamışken, sosyal olaylarda deterministik (neden-sonuç) ilişki kurmak mümkün müdür?

Bu sorunun yanıtı burada açıklanamayacak kadar uzundur. Ama şu söylenebilir ki bir regresyon denkleminde dahi neden-sonuç ilişkisi ortaya koyulmasında hep bir model ve modeldeki değişkenlerin etki olasılıkları ve bu değişkenler tarafından açıklanamayan bir bölüm söz konusudur.

Regresyon denklemi: y (bağımlı değişken)= a (denklemin başlangıç noktası) +bx+cz+dt………..E (epsilon). Bu bir çoklu regresyon denklemidir ve y olayını açıklayan birçok değişkenden bahsedilmektedir. Denklemdeki epsilon ise değişkenlerin y üzerinde açıklayamadığı kısmı ifade etmektedir. Bir örnekle açıklarsak bağımlı değişken (y) çalışanın performansı olsun. Bağımsız değişkenlerimiz ise yaş, ücret, meslekte çalışma süresi, arkadaşlarıyla ilişkiler olsun. Tüm bu bağımsız değişkenler performans üzerinde etkilidir. Kişinin yaşı, meslekte çalışma süresi arttıkça performansı düşebilecektir hipotezinde bulunabiliriz (bunun nedeni uzun süre aynı işi (rutin) yapmasından kaynaklı olabilir) (değişkenlerin bağımlı değişkeni (y) etki gücü olan b,c,d gibi katsayıları da unutmamak gereklidir). Öte yandan ücret. Ücret performans üzerinde çok etkilidir ancak parabolik bir yapı izlemektedir. Yani kişinin maaşında yapacağınız ilk 100 liralık artışın getirdiği performans etkisi sonradan yaptığı 100 liraların etkisi aynı etkiyi göstermeyecektir. Ayrıca motivatörlerin etkisi kişinin beklentilerine göre de farklılık gösterebilmektedir. Buna ek olarak kişi üzerinde maaş artışı kısa dönemde ciddi bir performans artışı göstermesine karşın uzun vadede kişinin ihtiyaç ve beklentilerine göre aynı etkiyi göstermeyecektir. Görüldüğü gibi bir regresyon denkleminde dahi birçok açıklanmayan ve deterministik sonuçlar elde etmemizi önleyen birçok durum söz konusudur.

Yönetim yazınında da bunun örneklerine rastlanmaktadır. Bilimsel yönetimin kurucusu olan makine mühendisi Frederic Winslow Taylor o dönemde yönetime yeni bir bakış açısı getirmiştir. Bunlardan birisi de parça başına ücret sistemidir (teşvikli ücret sistemi). Parça başına ücret sisteminde kişi günlük belli bir standart üretimi (iş-zaman etüdü ile belirlenen) yapıyor bunun üzerine koyduğu her yeni ürün için fazladan ücret alıyordu. Bu dönem koşullarında çok ciddi bir başarı getirmiştir. Artık işletmeler son derece verimli ve etkindi. Bu anlayışın varsayımı çalışanların son derece rasyonel olduğuydu (Rasyonel insan modeli). Yani çalışana ne kadar para verirseniz o kadar çalışır. Dolayısıyla son derece deterministik bir ilişki kurulmuştu. Ancak zamanla bu verimlilik düşmeye başladı ve yapılan çalışmalar sonucunda insanların daima rasyonel davranmadıkları ortaya çıktı. Çok çeşitli nedenlerden dolayı beklediğiniz sonuçları elde edemezsiniz. Kişinin o günkü psikolojik durumu, aile ilişkileri, beklentileri, çevresel sorunlar vb. gibi çok sayıda neden beklenen ile gerçekleşen arasındaki farkın oluşmasına neden olabilir. Makine-İnsan modelini benimseyen bu anlayış hala bazı açılardan geçerliliği korurken, üretim biçimi (birim ve süreç), işletme yapısı (organik), çevre-örgüt ilişkisinin değişmesi ve çalışan profilindeki farklılaşma ile birlikte (bilgi işçileri, ve entelektüel mesleklerin ortaya çıkması) bazı açılardan geçerliliği yitirmiştir. Zaten yönetim ne yapacağı tam olarak kestirilemeyen insanlarla gerçekleştirilen bir olgu olmasa çok kolay olurdu. Otomobilinize 100 liralık yakıt koyarsınız trafiğin durumuna, yaptığınız sürate ve yakıt göstergesine göre yaklaşık olarak ne kadar gidebileceğinizi tahmin edersiniz. İnsanın böyle bir göstergesi yoktur ve insan olgusunun yönetimde öneminin anlaşılması ve birey-örgüt amaçlarını birleştirme zorunluluğu işi son derece karmaşık hale gelmiştir.

HASTANE İŞLETMELERİ İÇİN DURUM

Şu ana kadar bahsedilenlerin büyük bölümü hastaneler içinde geçerlidir. Ancak hastanelerin bazı ayırıcı özellikleri hastane yöneticilerinin daha kaotik ve karmaşıklığı göz önünde bulundurarak; problem çözme, karar alma, bilgi-işleme ve kişiler arası ilişkiler rollerini gerçekleştirmelerini gerektirmektedir denebilir. Zira hastaneler, çok sayıda meslek grubunu içinde barındıran, ürün çeşitliliği oldukça fazla, son derece karmaşık ilişkiler içindeki-sayıca fazla çevresel faktörlerin etkisi altında olan[1], yapılan hataların insan hayatının sonlanmasına neden olabileceği için sürekli hukuksal yükümlülük altında, teknoloji[2] ve emek yoğunluktan kaynaklı etkinlik ve verimliliğin sağlanamadığı durumda oldukça kolay varlığı sonlanabilecek, matris yapıda kuruluşlardır. Özellikle hastanelerin faaliyet gösterdiği çevredeki aktörlerin fazlalığı ve bunların örgüt üzerindeki gücü karmaşıklık ve kaos teorisinin beklide en geçerli olduğu sektörün sağlık sektörü olduğunu düşündürebilmektedir. Ayrıca bahsi geçen tüm bu özellikler hastanelerin kaotik bir duruma (kriz) geçişlerini kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle hastane yöneticilerinin üst kademe yöneticinin sahip olması gereken örgütün bütününü görebilen (kavramsal beceri), çevresel değişim ve dinamikler ile örgütün durumunu sürekli analiz ederek (SWOT’da diyebiliriz) hastane üzerine olası etkilerini daima göz önünde bulunduran ve buna göre örgütünü pazarda konumlandırıp, gerekli stratejileri geliştirerek, reaktif olmak yerine proaktif olmayı seçen, örgüt içinde ise çalışanların beklentilerini, isteklerini anlayıp, motivasyonlarını yüksek tutmaya yönelik kararlar alan yapıya sahip olması; örgütü bu değişimlere kolayca ayak uyduracak şekilde esnek ve yalın bir şekilde yapılandırmaları gerektiği söylenebilmektedir.

SONUÇ-ÖNERİLER

Bugün için işletmelerin dış çevrelerinin (yakın, ulusal ve uluslararası çevre) iyice genişlemiş olması ve çevrenin örgüt üzerindeki etkilerinin iyice artmış olması yöneticileri karmaşıklık ve kaotik bakış açısını göz önünde bulundurarak faaliyet göstermeye zorlamaktadır. Bu etkiler sağlık sektörü gibi çevrenin örgütler üzerindeki etkisinin çok daha fazla olduğu bir sektörde kesinlikle göz ardı edilmemelidir. Özellikle üst kademe yöneticiler çevresel küçük bir değişimin dahi çok ciddi sonuçlar doğurabileceğini düşünmeli, buna göre hastanenin örgüt yapısını esnek ve değişimlere kolayca uyum sağlayabilecek şekilde yapılandırmalıdırlar. Ayrıca her bir değişime yönelik olarak birden fazla plan hazırlamalı, bu planlar gereken süreyi kapsayacak şekilde ve esnek olmalıdır. Buna ek olarak gerekli durumlarda alternatif planlardan en uygunu seçerek işleme koymalıdır. Örgüt içi durumları da sürekli gözlemlemeli, ciddi sorunlara yol açabilecek insan kaynaklı olan ya da olmayan durumlara yönelik hızlı kararlar almalıdır. Bazı özel durumlarda (özellikle küresel ya da geniş çaplı dış çevre krizleri) ise örgütün olumsuz değişimlerden kaçamayacağını bilmeli ve buna yönelikte bir ekip ve rehber hazırlamalıdır. Öte yandan kaotik bakış açısı ile bir yönetici için yönetim karar süreçlerinin olmazsa olmazı bilgi sistemlerinden elde edilen enformasyonun yorumlanarak bilgiye ve karara dönüştürülmesinde yalnızca sayılara yoğunlaşmamalı, belli ölçülerde deneyim kaynaklı sezgilerden de yararlanılması gerektiği unutulmamalıdır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

Göksel Ataman, İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar ve Çağdaş Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001

James Gleick, Kaos, (Çev: Fikret Üçcan), Tübitak Yayınları, 2003

Jan Faber and Henk Koppelaar, Chaos theory and social science: A methodological analysis, Quality and Quantity Journal, Cilt:28, Sayı:4, 1994

Janusz A. Holyst, Tilo Hagel, Günter Haag and Wolfgang Weidlich, How to control a chaotic economy?, Journal of Evolutionary Economics, Cilt: 6; Sayı:1, 1996

Michael R. Lissack, Complexity: The Science, Its Vocabulary, and Its Relation to Organizations, A Journal of Complexity Issues in Organizations and Management, Cilt:1, Sayı: 1, 1999

Nemci Gürsakal, Sosyal Bilimler Karmaşıklık ve Kaos, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2007

Russ Marion, The Edge of Organization: Chaos and Complexity Theories of Formal Social Systems, Sage Publications, London, 1999

Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayınları, 10. Baskı, İstanbul, 2006

http://www.teoriler.com/?q=node/40

Osman Hayran ve Haydar Sur, Hastane Yöneticiliği, Nobel Yayınları, İstanbul, 1997

[1] Ayrıntılı bilgi için Burns -Stalker ve Emery -Trist çalışmasına bakınız.
[2] Thompson’un teknoloji sınıflamasına göre işletmeler çözümleyici teknoloji, bağlı ve yoğun teknoloji ile üretim yapmaktadır. Yoğun teknolojide üretim sürecinde tüm işlemler birbirleri ile ilişki içerisindedir (çapraz ya da doğrusal olmayan). Burada üretim şeklinin niteliğiyle birlikte, kullanılan teknolojik cihaz ve materyal yoğunluğu da kastedilmektedir.

* Bu makale, Hastane Dergisi'nin 50. sayısında yayınlanmıştır (Ocak-Şubat 2008)