ÖZET
Hastanelerin karmaşık yapıda olması, ürün yelpazelerinin genişliği ve sağlık sisteminin kendine özgü yapısı nedenleriyle kaynakların elde edilmesine yönelik strateji ve politikaların geliştirilmesi diğer sektörlerdeki organizasyonlara göre çok daha önemlidir. Ayrıca sistemin girdisinin de fazla oluşu hastaneleri çevreye daha da bağımlı hale getirmektedir. Bu çalışmada kaynak bağımlılığı teorisinin ortaya çıkış nedenleri, varsayımları ve hastane işletmeleri açısından teorinin ortaya koyduğu olumsuzlukların ne şekilde en aza indirilebileceği değerlendirilmeye çalışılmıştır.
Anahtar kelimeler: Örgüt ve çevre etkileşimi, Kaynak bağımlılığı teorisi
ABSTRACT
EVALUATION OF HOSPITALS FROM THE POINT OF RESOURCE DEPENDENCE THEORY
For the reasons of hospitals are very complicated organizations, they have a wide product span and the specific structure of health organizations, it is more important to produce policies and strategies to reveal resources. In addition, the inputs of hospital systems are high which makes hospitals more dependent to outer environment. In this study, the reasons of existence of resource dependency theory and how to minimize the disadvantages of the theory in hospitals were discussed.
Key words: Organization and environmental relationship, resource dependence theory
GİRİŞ
En basit anlamda işletmeler içinde bulundukları çevreden bazı kaynakları almakta, bunları bir süreçten geçirmekte ve yine başka işletme ya da birimler için kaynak üretmektedir. Dolayısıyla hiçbir işletme çevresinden bağımsız olarak varlığını sürdürememektedir. İşte bu şekilde örgüt-çevre arasındaki kaynak ilişkisini ele alan yaklaşım işletme literatüründe “kaynak bağımlılığı teorisi” olarak adlandırılmaktadır.
Kaynak bağımlılığı teorisi sistem yaklaşımına paralel olarak işletme düşünürleri tarafından ortaya atılmıştır. Bu açıdan sistem yaklaşımına değinmekte yarar vardır. Sistem yaklaşımı örgütü birbirine karşılıklı olarak bağımlı bir takım alt sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem olarak ele almaktadır. Başka bir deyişle örgüt, alt sistemlerden oluşan bir bütündür. Sistem yaklaşımında, örgüt bir takım otorite ilişkilerini temsil eden yapısal, bürokratik ve hiyerarşik görünümden uzaklaşarak, bilgi, enerji ve malzeme (kaynak) akımlarına bürünmüştür (1).
Diğer bir açıklamada ise sistem yaklaşımı analitik bir durumu ortaya koymaktadır. Yani, bir organizasyonda bölümler ve iş süreçleri birbirine aşırı bağımlıdır ve bir birimdeki en küçük değişim diğer birim ve alt sistemlerde buna göre değişimi ve uyumu gerektirmektedir (2).Buna göre işletme içinde bulunduğu çevre içinde bir alt sistem olup, tüm faaliyetlerinin kendi dışında kalan bu çevre tarafından etkilenmekte olduğu söylenebilmektedir. Bilindiği üzere sanayi devriminden sonra uzunca bir süre çevrenin sabit olduğu ve işletmenin çevreyi etkilediği düşüncesi hakimdir. Ancak daha sonraları durumun hiçte böyle olmadığı işletmenin içinde bulunduğu çevreye uyum sağlaması gerektiğine ilişkin görüşler ileri sürülmüş ve bu anlamda işletme ile çevresi arasında karşılıklı etkileşim ve bağımlılık bulunduğu ifade edilmiştir.
İşletme ile çevresi arasındaki bu bağımlılık ve etkileşim dış çevrenin değişim hızına, belirsizlik ve karmaşıklık derecesine göre ve ilgili çevrenin kapasitesine göre değişiklik gösterecektir. Bu açıdan kaynak bağımlılığı yaklaşımı, hem örgüt-çevre etkileşiminin düzenlenmesi hem de sistem anlayışına ilişkin olarak çevreye uyumun ön planda olduğu bir yaklaşımdır (3).
Öte yandan bu noktada entropi kavramına değinmekte yararlı olacaktır. Bilindiği üzere bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık, aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin durması yönündeki eğilime “entropi” denmektedir. Kapalı sistemlerde entropi daha kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en önemli faktördür. Açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji, materyal ile entropinin olumsuz etkileri en aza indirgeyebilir, buna “negatif entropi” denir. Bunun nedeni sistemin feedback (geribildirim) ile kendini yenileyebilmesidir. Kapalı sistemlerde kendini yenileme olmadığı için sistem bir süre sonra çöker (4). Bu açıdan değerlendirildiğinde sistem içinde yer alan bir örgütün entropinin olumsuz etkilerinden kendini koruması ve varlığını sürdürebilmesi için faaliyetleri ile ilgili olan bilgi, enerji ve materyalin etkin ve verimli şekilde yönetebilme konusunda bazı politika ve stratejileri benimsemesi gerektiği söylenebilir. Böylece bu etki kendi istediği yönde şekillenebilecektir.
1. Kaynak Bağımlılığı Teorisinin Ortaya Çıkışı
Kaynak bağımlılığı teorisi, tarihçe olarak 1967 yılında James Thompson ile ortaya atılmış ve daha sonrasında Aldrsich, Preffer ve Salancik’in çalışmalarıyla geliştirilmiştir. Teori en genel anlamıyla, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi için, kendi yapı ve davranışlarını, diğer örgütlerle ilişkilerini ve onların kendi aralarındaki ilişki ve davranışları incelemeleri gerektiğini ifade etmektedir. Zira işletmeler kendi başlarına yeterli gelememekte ve dışarından kendini etkileyen aktörler (unsurlar) ile kaynak alış-verişi yapma zorunluğundadır. Bu aktörler müşteriler, tedarikçiler, yatırımcılar olabilir.
Kaynak bağımlılığı teorisyenleri bir organizasyonun varlığını sürdürebilmek için çevreden kaynakları elde etme yeteneğine odaklanmaktadırlar. Bu bağlamda organizasyon için önemli müşterilerin kaybedilmesi ya da yeni rakiplerin pazara girmesi sonucunda çevrede olumsuz durumlar yaşanmakta ve tüm bunlara ek olarak kaynaklar muhtemelen azalarak değeri artmakta ve çevredeki belirsizlikte bununla beraber yükselmektedir. Bu da teorinin ortaya çıkması için önemli bir durum oluşturmuştur. Ayrıca bu teoriye göre yönetsel kararlar işletme için kritik olan kaynakları etkileyen iç ve dış faktörlerden (agents) etkilenmektedir. Bu kritik kaynaklar finansal kaynakları, bilgi-işlem ve nadir-değerli çalışan becerilerini içerebilmektedir (3; 5; 6; 7; 8) .
Emerson ise konu ile ilgili olarak 1962 yılında, A’nın B üzerindeki gücünün B’nin A’ya bağımlılığına eşit olduğunu ifade etmiştir. Başka bir deyişle güç, bağımlılık ile açıklanmıştır. Dolayısıyla bir çevresel faktörün diğeri üzerindeki görece gücü, aralarındaki bağımlılık ilişkisinin bir sonucudur (9).
2. Teorinin gelişimi
Organizasyonlar varlıklarını korumak ve büyüme amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duydukları kaynaklar konusunda içinde bulundukları çevreye bağımlıdırlar. Daha açık bir ifadeyle organizasyonların faaliyet göstermek için ihtiyaç duydukları kaynakların temini yine içinde bulundukları çevrenin karmaşıklığına, zenginliğine ve değişme hızına bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle işletmeler bağımlı oldukları kaynaklara ulaşmak için faaliyetlerini çevre ile birlikte ele almaktadırlar. Çünkü ancak bu durumda işletme kaynaklara erişim konusunda belli bir tahmin edilebilirlik sağlamakta ve yaşamını sürdürebilmektedir. İşte çevre ile işletmenin kaynaklarına ilişkin ilişkileri ele alan modern yönetim yaklaşımı işletme literatüründe kaynak bağımlılığı olarak adlandırılmaktadır (3; 5).
Kaynak bağımlılığı yaklaşımı üzerinde stratejik yönetim konusunda çalışan işletme düşünürleri tarafından henüz tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Teori işletme literatüründe daha çok yeni olmasına karşın iktisat bilimi içerisinde uzun süredir yer almaktadır. Şöyle ki iktisadi açıdan çevre değişiminin sonuçlarına ilişkin yapılan açıklamalardan birisi kaynakların azlığı sonucunda insanlar ve uluslar arasında çatışma olasılığının artacağıdır (10; 11).
Kaynak bağımlılığı, bir işletmenin faaliyetine devam edebilmesi için ihtiyaç duyduğu çevresel kaynakları etkili biçimde denetleyememesi veya bu kaynaklar bakımından diğer kurumlara bağımlı olması ya da örgütlerin kaynaklar için (tedarikçi, müşteri, rakipler ve düzenleyiciler gibi) çevreye bağımlı olmalarıdır. Örgütler ana kaynaklarını elde etmek için ona uygun şekilde hareket etmeleri gerekmektedir. Örneğin, tedarikçileriyle uzun dönemli anlaşmalar yapabilirler ya da teknolojik yeniliklere uyum sağlarlar. Bir başka seçenek olarak ise kaynak alış-verişinde bulundukları işletmelerle işbirliğine giderler (12; 13).
Bir başka açıdan ise bu yaklaşım, düzeltici bir gereklilik olarak örgütsel cevapların çevre bağlamında tartışılması ya da çevrenin oluşturduğu olumsuz durumlardan kurtulmak amacıyla yapılabilecek seçimlerin değerlendirilmesini içermektedir (14).
Benson ise organizasyonları bir politik ekonomi olarak ele almış ve organizasyonlararası iletişim ve alış-veriş ağları ile kıt kaynakları elde edip güç ilişkileri içerisinde yaşamaktadırlar. Preffer ve Salancik Benson’un bu açıklamaları ışığında kaynak bağımlılığı teorisini ortaya koymuşlardır (15).
Pfeffer (1981) bağımlılığı etkisini kabul etmekle beraber, bunun gücü açıklamada kullanılabilecek unsurlardan yalnızca biri olduğunu ifade etmiştir. Bağımlılığı oluşturan durumlar ve bir sosyal faktörün (unsurun) diğerleri üzerindeki gücü, ilişkideki en güçlü kişi/unsurun gücünü azaltmak yönündeki stratejilerin geliştirilmesi için önemli bir odak noktasıdır (9).
3. Kaynak Bağımlılığını Azaltma ve Yolları
Kaynak bağımlılığı teorisinin temel varsayımı, örgütlerinin belirsiz, değişiklik gösteren ve karmaşık bir çevrede faaliyet gösterdikleri ve bu çevrede üstünlük sağlamaya çalıştıklarıdır. İşletme için kritik öneme sahip kaynakların çoğunlukla diğer organizasyonların kontrolünde olması nedeniyle bu kaynakların sorunsuz tedariki konusunda çözümler üretilmelidir. Bu anlayışa göre işletmeler kaynak tedariki konusunda kendilerini çevrenin olumsuz etkilerinden koruyacak şekilde düzenlemektedirler. Bunun için iki farklı yol kullanmaktadırlar (16).
İşletmenin işbirliği ağını genişleterek, yeni işbirlikleri ve ilişkilerle alış-veriş seçim alternatiflerini arttırmaktır.
İşletmenin diğer tedarikçileri ile işbirliği yaparak rakipleri için kısıtlar yaratabilir.
Ayrıca işletmeler bu teoriye göre, karar verme ve kaynakları sağlama açısından bağımsızlıklarını kısıtlayacak örgütsel ilişkilerden kaçınmaktadırlar. Buna ek olarak teoriye göre işletme için yaşamsal önem sahip kaynaklar ve işler örgütün içinden kontrol edilebilmelidir (7).
Kaynağa bağımlılık teorisine göre bir işletmenin amacı, çevresinde seyrek bulunan kaynakların temin edilmesi için diğer işletmelere olan bağlılığın azaltılması ve kaynakları kullanılabilir duruma getirmeleri için onları etkileme yolları bulmaktır. Bu şekilde, bir organizasyon kaynak bağımlılığını aynı anda iki yolu yöneterek sağlamalıdır.
Diğer organizasyonların kaynakları üzerinde etki göstermelidir ki kaynak elde edebilsin,
Çevresindeki diğer kurumların ihtiyaç ve isteklerine yanıt vermelidir.
Bir işletmenin başka bir işletmeye belli bir kaynak için bağımlı olma durumunu gösteren güç ise iki etmene bağlıdır. Bu etmenlerden biri kaynağın işletmenin var oluşu için ne kadar önemli olduğudur. (Az ve değerli girdiler (makine parçaları ve ham maddeler gibi)). Diğeri ise kaynağın başka işletmeler tarafından idare edilme ölçüsü. (Örneğin Crown Cork, Seal ve diğer üreticiler konserve kutusu üretmek için alüminyuma gereksinim duyarlar ama uzun yıllar boyunca alüminyum temini gerçek bir tekele sahip olan Alcoa tarafından yönetilmiştir) (5).
İşletmeler için bağımlılık oldukça olumsuz bir durumdur, zira seçeneklerin azalmasına yol açmaktadır. Ayrıca işletmenin yapısını, dinamiğini ve varlığını tehdit etmektedir. Ancak sosyologlar kaynak bağımlığın bir işletmenin yapısal varlığının gelişmesi için şart olduğunu ileri sürmüşlerdir. Ayrıca bu bağımlılık işletme stratejisinin oluşmasında oldukça etkin rol oynamaktadır. Şöyle ki işletmeler satış ve ticarete ilişkin birçok konuda devlet bağımlı durumdadırlar. Bu durumda işletmeler politika, strateji ve işletme yapılarını buna göre oluşturmalıdırlar. Politik hareket etme devlet ile işletme arasında olumsuz bir durum oluşturmaz tam aksine bazı belirsizlikleri ortadan kaldırmaktadır.
İşletmeler kaynak bağımlılığı ile politik davranmayı öğrenmektedir. İşletmenin paydaşları ile ilişkiye girme şekli bile politik bir karar olarak nitelendirilebilir. Bazı kampanyalara katılma, sponsor olma bile birer politik karardır.Sonuç olarak işletme çevresinde herhangi bir değişiklik olma durumunda hemen bu duruma uyum sağlamalıdır. Bu da işletmelerin hiçbir zaman özgür olmadıklarını ortaya koymaktadır (17).
Kaynak bağımlılığı teorisi dört kapsamlı düşünce ile özetlenebilmektedir, bunlar;
1. Kaynaklardan oluşan sorunlar
2. Organizasyonların dışsal kontrolü
3. Bazı stratejiler ile kontrolün üstesinden gelmek
4. İçsel örgüt süreçlerindeki etkiler (6)
Kaynaklardan Oluşan Sorunlar
Örgütler varolabilmek için kaynaklara ihtiyaç duymaktadırlar ve genel olarak, organizasyonlar bu kaynaklar için birbirleriyle etkileşime girmeli ve onları kontrol altında tutmaya çalışmalıdır. Ancak bunun sonucunda, organizasyonlar çevrelerine bağımlı olmakta ve belirsiz ve sorun yaratmaya uygun bir kaynak ihtiyacı ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Sonuç olarak özellikle kaynaklar azalırken kaynak kontrolü mümkün olmamaktadır ve organizasyonlar bazı sabit olan işleri sunmaya başladıklarından beri diğer organizasyonlara kaynaklarını garanti altına almak için bu durgun ve sürekli işlerini devretmektedirler.
Organizasyonların Dışsal Kontrolü
Çevresel aktörler grup ya da kişisel olarak kaynakları kontrol altında tutuyor olabilirler ve gitgide işletmenin kritik kaynaklarını kontrol altına alarak, örgütte daha etkili duruma gelebilirler. Bu anlayış, örgütlerin dışsal kontrolü anlamına gelmektedir.
Bazı Stratejiler İle Kontrolün Üstesinden Gelmek
Organizasyonlar çevrelerindeki aktörleri yönetmek için farklı farklı stratejiler kullanabilirler. Bunlara örnek olarak,
1. Örgütler çevresel aktörlere uyabilirler. Böylece duruma göre esneklik oluşturacak ancak tatmin edici bir çözüm bulmuş olmayacaklardır.
2. Kaynak akışını sabit ve kesin hale getirmek için çevresel aktörlerle işbirliği içine girebilir.
İçsel Örgüt Süreçlerindeki Etkiler
Dışsal kontrolün etkileri aslında örgüt içi süreçlerinde örgütsel güç ve kontrol açısından dağılımını etkilemektedir. Şöyle ki örgütteki liderlik durumu güç etkisinin yerini almaktadır. (6)
Kaynak bağımlılığını istenilen şekle sokmak ve az bulunan kaynaklara erişimleri idare etmek için işletmeler çeşitli stratejiler kullanmaktadır. Şöyle ki ulusların dünya olaylarını etkileme yeteneklerini arttırmak için uluslar arası politika oluşturması gibi işletmelerde çevre üzerindeki etkilerini arttırmak için çeşitli yollar aramakta ve bunun için bazı stratejiler izlemektedirler. (5)
Organizasyonlar arasındaki kaynak akışı belirsiz ve genel olarak sorunludur. İşletmeler bu belirsizliği azaltmak amacıyla, yakın ve uzak çevresindeki karşılıklı kaynak bağımlılıklarını yönetmek için kurumlar arası stratejiler oluşturmaya ihtiyaç duyarlar. Böylece işletmenin faaliyet alanını koruması ve genişletmesi sağlanacaktır. Kendi yakın çevresinde bir işletmenin tedarikçiler, mesleki birlikler-sivil toplum kuruluşları ve müşterileri gibi güçlerle ilişkilerini yönetmesi de gerekmektedir. Eğer kaynaklara erişim bu güçler tarafından sınırlanırsa belirsizlikte artabilir(5).
4. Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler (5)
Karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için işletmelerin seçmeleri gereken bir dizi stratejileri vardır. Bunları üç ana başlık altında toplamak gerekirse ;
İyi İtibar Oluşturma
Tedarikçiler ve müşterilerle olan simbiyotik karşılıklı bağımlılıkları yönetmenin en az resmi ve en az doğrudan yolu bir itibar oluşturmaktır. Örneğin ücretleri zamanında ödemek ve yüksek kalitede ürünler ve hizmetler sağlamak iyi bir itibar ve güven oluşturur. Eğer bir araba tamir dükkanının kusursuz tamir ettiği ve parçalar ile işçilik için uygun fiyat verdiğinden dolayı itibarı varsa, müşteriler arabaları bakıma ihtiyaç duyduğu her zaman oraya gelecekler ve kurum müşterilerle olan bağlantılarını başarıyla yönetecektir.
Örneğin De Beers elmas karteli tedarikçileri ve müşterileri ile bağlantılarını yönetmek için güven ve itibarı kullanır. De Beers müşterileri dünyanın en büyük elmas tüccarlarından oluşan seçkin bir gruptur. Bu tüccarlar De Beers’den alış yaparken belli bir miktarda, örneğin 10 milyon dolar değerinde elmas isterler. Sonra De Beers 10 milyon dolar değerinde bir elmas çeşidi seçer. Müşterilerin De Beers ile fiyat ya da elmasın kalitesi hakkında pazarlık etme şansı yoktur. Satın alırlar ya da almazlar, ama her zaman alırlar çünkü De Beers’in onları aldatmayacağını bilirler. İşletmenin itibarı ve var olması müşterinin iyi niyetini kazanmaya dayanır.
Dürüst olmayan firmaların başarısız olması olasıdır. Bu yüzden grup halindeki işletmeler daha dürüst olmaya eğilimlidir. Yine de dürüst davranmak girdiler ve ürün fiyatı ve kalitesi konusunda pazarlık yapma ve konuşmayı engellemez. Her işletme en uygun miktarda anlaşmak ister.
Seçme
Seçme, simbiyotik karşılıklı bağımlılıkları yakın çevredeki sorun yaratan kuvvetleri etkisiz hale getirerek yöneten bir stratejidir. Rakipleri kendi tarafına geçirmek isteyen bir işletme onların çıkarına göre davranır ya da onların ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışır. İlaç firmaları tıbbi konferanslar düzenleyerek, ücretsiz ilaç örnekleri vererek ve tıbbi dergilerde geniş reklamlar yaparak doktorları seçer. Doktorlar ilaç firmalarının çıkarlarıyla ilgilenir. Seçme önemli bir politik araçtır.
Stratejik Anlaşmalar
Stratejik anlaşmalar, simbiyotik ve rekabetçi karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için gittikçe yaygınlaşan bir yöntemdir. Bir stratejik anlaşma iki ya da daha fazla işletmeyi yeni ortak iş fırsatları oluşturmak için kaynaklarını paylaşmak üzere bağlayan bir anlaşmadır.
Örneğin, Dijital Malzeme Şirketi (DEC) İtalyan tüketici ürünleri firması Olivetti ile yüzde 10 hisse alacağı konusunda anlaşmıştır, dolayısıyla yeni bilgisayar teknolojisini satmak için Olivetti’nin geniş Avrupa satış ağını (Olivetti’nin kaynağı) kullanabilecekti. Bu anlaşma DEC’in IBM, Hewlett-Packard ve Sun Microsystems ile büyük Avrupa ofis bilgisayarı pazarı için yarışmasını sağlamaktadır. IBM ve Sears müşteriler için bir çevrim içi (on-line) bilgi servisi yaratmak için Prodigy adında bir ortak girişim oluşturdular. Girişim IBM’in bilgisayar becerileriyle (onun kaynağı) Sears’ın geniş müşteri tabanını (onun kaynağı) birleştirdi.
Burada stratejik anlaşmaları da içine alan Pfeffer ve Salancik’in yaptığı sınıflandırmaya göre iki tip stratejiden daha söz etmekte fayda vardır: Koruyucu Stratejiler ve Köprü Kurma Stratejileri (18)
Koruyucu Stratejiler
İşletmeler kaynaklara ulaşmadaki belirsizliği koruyucu stratejiler ile yönetirler. Örneğin bir işletme “malzemeler az olduğunda bile işletme faaliyetlerine devam etmesini sağlayacak yeterli ölçüde envanter” geliştirebilir. Bu şekilde işletme belirli bir ücretle geniş bir malzeme envanterine sahip olur. Bu fiyat ve malzemedeki dalgalanma ve zarar görebilirliği azaltır, kaynak güvenliği yaratır. Ancak bu durum faaliyet gösterilen sektöre göre değişiklik gösterebilmektedir.
Köprü Kurma Stratejileri
İşletmeler koruyucu stratejiler haricinde ayrıca köprü kurma stratejilerini de kullanabilirler. Burada iş çevresindeki diğer organizasyonlarla ilişkiler ve resmi bağlantılar oluşturulur. Köprü kurma içerisinde, uzun bir süre için malzeme ve fiyat belirleyen uzun vadeli sözleşmeler ya da farklı işletmelerin yönetici personelini bir araya getiren ve tedarikçiyle üretici arasındaki ortak ilgilerin fark edilmesine katkıda bulunan bir ortak girişim vardır. Daha ileri bir köprü kurma stratejisi ise dikey birleşme ya da dikey bütünleşmedir. Vinil üreticisinin petrol tedarikçisini satın alması ve kritik kaynağın kontrolünü ele geçirmesi buna bir örnektir.
1999’da Bethlehem Steel Corporation soğuk kaplama çelik teslimatı için General Motors ile milyarlarca dolar değerinde, dört senelik bir sözleşme imzaladı. Bu, bağımlı bir otomobil üreticisinin stratejik bir tedarikçiyle bir köprü kurma stratejisi gibi görünmektedir. Yine de Bethlehem 10 yıl boyunca düşük fiyat vermeyi kabul etti. Bu da GM’nin kaynaklara, çelik tedarikçilerine göre daha az bağımlı olarak daha güçlü bir konumda olduğunu gösterir. Çelik tedarikçilerinin düşük fiyata bağlı kalmalarının bedeli belirsizlikteki azalmayla karşılanmıştır. Bethlehem uzun vadeli sözleşmeyi kendi çevresindeki başka bir kurumla pazarlık konumunu güçlendirmek için kullanabilir.
Örgütlerin kaynak sağlama ve paydaşlarıyla ilişkileri aşağıdaki tablodaki gibi özetlenebilir (19).
Örgütler kaynak bağımlılığını en aza indirmek ve yönetmek için değişik stratejiler geliştirmişlerdir.
İşbirliğine gidilmesi gerektiğini ileri süren yaklaşımların yanı sıra kaynak bağımlılığını en aza indirmek için, kaynak sağlayıcıları çoğaltmak, satıcılarla ortak yatırımlar yapmak, bu örgütlerin yöneticileri ile kişisel ilişkileri geliştirmek, tedarikçi firmaların yönetimine girmek gibi stratejiler de kullanılabilir. Diğer taraftan, hükümet kurumlarına bağımlılığı azaltmak için hukukçular ve siyasetçiler vasıtasıyla lobi yapmak; rekabete olan bağımlılığı azaltmak için bütün pazarlama tekniklerini kullanmak, tüketici üzerine etki yapmak, halkla ilişkiler; insana ve bilgiye olan bağımlılığı azaltmak için, şirkette çalışmayı cazip hale getirmek, yeni bir üretime girmek veya piyasadan çıkmak izlenecek stratejiler arasında sayılabilir (20).
Kaynak sağlayıcıları çoğaltmak, hammadde tedarikçilerinin yönetimi alanında kullanılan genel bir yöntemdir. Bu, diğer bir tedarikçinin gücünü azaltacaktır. Bağımlılığı yönetmede kullanılan stratejilerden biri de tedarikçinin o bölümünde çalışan üyeleriyle iyi insan ilişkileri kurmak ve karşılıklı ziyaretleri kapsayan biçimsel bağlar oluşturmayı öngörür.
Geliştirilen stratejilerde başarı elde edilmezse örgüt çevresini değiştirerek bağımlılıklardan kurtulabilir.Ancak bu yolla sadece bağımlılığın türünü değiştirebilir, kaynak bağımlılığı yönetimini ortadan kaldırmaz (21).
Örgütteki güç merkezleri ve Kaynak Bağımlılığı
Örgütteki güç merkezleri ve kaynak bağımlılığına ilişkin olarak ise, Preffer ve Salancik 1978 yılında “The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective” adlı makalelerinde bağımlılığı şöyle özetlemektedirler (22);
Organizasyonun hayatta kalabilmesi için gerekli olan, anahtar kaynakları kontrol edebilme yeteneğidir. Bağımlılık; bir kaynağın önem derecesinin sonucu, kaynakların az sayıdaki organizasyonlar tarafından kontrol edilmesi olarak tanımlanabilir. Bağımlılıktan kaçmak için, organizasyonlar bazı önlemler almalıdır. Bu önlemler, yeni icatlar, keşifler ya da diğer organizasyonlarla anlaşmalar olabilir.Organizasyonlar, kaynak bağımlılığı ile karşılaşma durumunda, çevreyi kontrolleri altına almak durumunda olacaklardır. Kurumsal birleşmeler kaynak bağımlılığı teorisini desteklemektedir. Firmalar ne kadar geniş ve gelişmişse firmanın hayatta kalma şansı da o düzeyde artmaktadır. Örgüt içindeki bölümler sağlanan kaynakların kullanımı ve diğer işletmelerle ilişki kurulması açısından oldukça önemli bir yere sahiptirler. Örneğin İnsan Kaynakları, Satın Alma, Finans, Pazarlama gibi birimler kendi bölümlerini ilgilendiren kaynaklarla yoğun ilişki içindedirler.
Örgütün bir pozisyon ya da bölüme olan bağlılık düzeyi iki değişkene bağlıdır. Bunlar;
· Pozisyonun işletme için kritikliği
· Pozisyonun yerine koyulabilirlik düzeyi
Buna göre örgütte kritik pozisyonda olan ve yerine koyulabilirlik düzeyi düşük olan bir pozisyon için örgütün kaynak bağımlılığının yüksek olduğundan söz edilebilir (23).
5. Hastane işletmeciliği açısından kaynak bağımlılığı
Hastanelerde diğer işletmeler gibi çevreden bazı girdileri almakta, bunları bir süreçten geçirmekte ve nihai olarak bir ürün ortaya koymaktadır (24). Ancak hastaneler, diğer işletmelerden bazı açılardan farklılık göstermektedir. Konu açısından bu farklılıklardan en önemlisi “karmaşık yapıda” olmalarıdır. Karmaşık olmalarının başlıca nedeni hastaneleri etkileyen etmenlerin yani dış çevrenin ve ürün yelpazesinin karmaşıklığıdır. Daha açık bir ifadeyle, hastaneleri etkileyen çevre oldukça karmaşıktır, girdiler çok fazladır, süreç aşamasındaki işlevler oldukça giriftir (hem işletmeye hem de sağlık hizmetlerine özgü işlerin yapılması) ve nihai ürünün geri bildirim mekanizmasının tam organize edilmemiştir. Karmaşıklığın bir başka nedeni ise her hasta için farklı bir uygulama gerekebileceği varsayımı ve sonuçta hizmet süreci başlı başına değişmesi, dolayısıyla da hizmetin ortaya çıkması için gereken girdilerin çeşitlenmesidir. Bunun sonucunda hastanelerin çevrelerinden aldıkları girdi sayısı iyice artmakta ve çevreye bağımlılıkları oldukça yüksek düzeye çıkmaktadır. Ayrıca sağlık sistemi içerisinde birçok faktör ve dinamiğin yer alması da, sistemin en önemli ve büyük parçası olan hastaneleri bağımlılık açısından doğrudan etkilemektedir.
Hastane işletmeleri çevreye olan bağımlılıklarını azaltmak için bazı yönetsel teknikler kullanmaktadırlar. Bunların başında yapılan işlerin bir tedarikçiye verilmesi, diğer bir anlamda ise dış kaynaklardan yararlanma gelmektedir. Hastaneler dış kaynaklardan yararlanarak çevrenin üzerlerinde oluşturduğu riskleri tedarikçilere kaydırabilmekte ve çevresel etkilere karşı daha esnek bir yapı kazanabilmektedirler. Özellikle dinamik bir çevrede dış kaynaklardan yararlanma stratejisi oldukça olumlu sonuç verebilmektedir. Ancak bu noktada da tedarikçiye bağımlılık söz konusu olacaktır. Dış kaynaklardan yararlanmaya ilişkin olarak genelde kaynak bağımlılığını azalttığı yönünde bir inanış olsa da bazı durumlarda tedarikçiye bağımlılık oluşturduğu da bilinmektedir. Konuya dair araştırmaların yerli ve yabancı yazındaki yetersizliği nedeniyle dış kaynaklardan yararlanma ve kaynak bağımlılığına ilişkin net bir sonuç vermek burada mümkün olmamıştır (25).
Hastanelerin kaynak bağımlılığını azaltmaya yönelik kullanabilecekleri yönetsel tekniklerden bir başkası ise kaynak yönünden bağımlı oldukları işletmeleri satın almaları ya da onlarla stratejik işbirliklerine gitmeleridir. Özellikle hastane için kritik nitelikte olan kaynaklar açısından bu şekilde bir yol izlenmesi doğru olacaktır.
Sonuç
Günümüzde çevrenin işletmeler üzerinde ne denli etkili olduğu bilinmektedir. Bunun sonucu olarak işletmeler artık çevreden bağımsız olarak hareket edemeyeceklerdir. Ancak bu demek değildir ki her işletme çevrenin boyunduruğu altına tamamıyla girerek ona uyum sağlamaya çalışacaktır.
Açıklamalardan anlaşıldığı üzere çevrenin hastaneler üzerinde bazı olumlu ve olumsuz etkileri olmaktadır. Önemli olan hastane işletmesinin bu etkilere karşı pasif (reaktif) bir yaklaşım benimsemesi değil, çevrenin etkilerini belirli ölçülerde yönetmeye-yönlendirmeye (proaktif) çalışmasıdır. Bu yönetme veya kontrol için ise bazı stratejiler kullanmalı ve yapabildiğince çevresel belirsizliği ortadan kaldırmalıdır. Ancak bu durumda işletme etkinliğini ve verimliliği yüksek tutularak başarı sağlanabilecektir.
KAYNAKLAR
1. Baransel A., Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi (Klasik ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri), Cilt 1, 3. Baskı, Avcıol Basım-Yayım, 1993
2. Wilson D. C. ve Resenfeld R. H., Managing Organizations, McGraw Hill , London, 1990
3. Ataman G., İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar&Yeni Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001
4. Koçel T., İşletme Yöneticiliği , 7.Basım, İstanbul, Beta basım, 1999
5. Jones G. R., Organizational Theory (Text and Cases), 3. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001
6. Narayanan V. ve Nath R., Organization Theory (A Strategic Approach), Irwin Inc, USA, 1993
7. Tramblay M., Cote J. ve Balkin D. B., “Explaining Sales Pay Strategy Using Agency, Transaction Cost and Resource Dependence Theories”, Journal of Management Strategies, Cilt: 40, Sayı:7, 2003
8. Gruca T. S. ve Klemz B. L., “Resource Dependence and Managerial Threat Assesment”, Institute for The Study of Business Market (ISBM) Report 2, 2004
9. Sarvan F. vd., “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleştirme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 6, 2003
10. Ahuja G., “Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A Longitudinal Study”, Administrative Science Quarterly, Cilt: 45, Sayı:3, 2000
11. Mitchell B., Resource and Environmental Management, Addison Wesley Longman Limited, 1997
12. Stoner J. A. F. ve Freeman R. E., Management, 5. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1999
13. Kavuncubaşı Ş., Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000
14. Campling J. T. ve Michelson G., “A Strategic Choice-Resource Dependence Analysis of Union Mergers in The British and Australian Broadcasting and Film Industries, Journal of Management Studies, Cilt:35, Sayı: 5, September 1998
15. Stanley Wasserman ve Joseph Galskiewicz, Advances in Social Network Analysis: Research in the Social and Behavioral Sciences, Sage Publications, California, 1994
16. Monge P. ve Contractor N., “Emerge of Comminication Networks”, www.tec.spcomm.uiuc.edu/HOCNets.html (25.02.2003)
17. Getz K. A., Public Affairs and Political Strategy: Theoretical Foundations, Journal of Public Affairs, Cilt:1, Sayı:4, 2002
18. Jaffee D., Organization Theory (Tension and Change), McGrawHill, New York, 2001
19. Frooman J., “Stakeholder Influence Strategies”, Academy of Management Review, Cilt:24, Sayı: 2, April 1999
20. Dinçer Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , 5.Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998
21. Das T.K. ve Teng B. S., “Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making Process”, Journal of Management, Cilt: 24, Sayı:1, 1998
22. Preffer ve Salancik, http:/www.src.uchicago.edu/ssr1/NEWPRE/ORG98/Pfeffer.html, (3 Ocak, 2002)
23. Balkin D. B. ve Bannister B. D., “Explaining Pay Forms For Strategic Employee Groups in Organizations: A Resource Dependence Perspective”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Cilt: 66, Sayı: 2, Jun 1993
24. Shortell S. M., Kluzny A. D., Essantials of Health Care Management, Delmar Publishers, 1. B., USA, 1997
25. İşçi E., “Hastanelerin Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımının Önemi ve İstanbul İlinde Bir Uygulama”, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2004
* Bu çalışma Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi’nde (Uluslar arası katılımlı) sözlü bildiri olarak sunulmuştur.
1. Baransel A., Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi (Klasik ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri), Cilt 1, 3. Baskı, Avcıol Basım-Yayım, 1993
2. Wilson D. C. ve Resenfeld R. H., Managing Organizations, McGraw Hill , London, 1990
3. Ataman G., İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar&Yeni Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001
4. Koçel T., İşletme Yöneticiliği , 7.Basım, İstanbul, Beta basım, 1999
5. Jones G. R., Organizational Theory (Text and Cases), 3. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001
6. Narayanan V. ve Nath R., Organization Theory (A Strategic Approach), Irwin Inc, USA, 1993
7. Tramblay M., Cote J. ve Balkin D. B., “Explaining Sales Pay Strategy Using Agency, Transaction Cost and Resource Dependence Theories”, Journal of Management Strategies, Cilt: 40, Sayı:7, 2003
8. Gruca T. S. ve Klemz B. L., “Resource Dependence and Managerial Threat Assesment”, Institute for The Study of Business Market (ISBM) Report 2, 2004
9. Sarvan F. vd., “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleştirme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 6, 2003
10. Ahuja G., “Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A Longitudinal Study”, Administrative Science Quarterly, Cilt: 45, Sayı:3, 2000
11. Mitchell B., Resource and Environmental Management, Addison Wesley Longman Limited, 1997
12. Stoner J. A. F. ve Freeman R. E., Management, 5. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1999
13. Kavuncubaşı Ş., Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000
14. Campling J. T. ve Michelson G., “A Strategic Choice-Resource Dependence Analysis of Union Mergers in The British and Australian Broadcasting and Film Industries, Journal of Management Studies, Cilt:35, Sayı: 5, September 1998
15. Stanley Wasserman ve Joseph Galskiewicz, Advances in Social Network Analysis: Research in the Social and Behavioral Sciences, Sage Publications, California, 1994
16. Monge P. ve Contractor N., “Emerge of Comminication Networks”, www.tec.spcomm.uiuc.edu/HOCNets.html (25.02.2003)
17. Getz K. A., Public Affairs and Political Strategy: Theoretical Foundations, Journal of Public Affairs, Cilt:1, Sayı:4, 2002
18. Jaffee D., Organization Theory (Tension and Change), McGrawHill, New York, 2001
19. Frooman J., “Stakeholder Influence Strategies”, Academy of Management Review, Cilt:24, Sayı: 2, April 1999
20. Dinçer Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , 5.Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998
21. Das T.K. ve Teng B. S., “Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making Process”, Journal of Management, Cilt: 24, Sayı:1, 1998
22. Preffer ve Salancik, http:/www.src.uchicago.edu/ssr1/NEWPRE/ORG98/Pfeffer.html, (3 Ocak, 2002)
23. Balkin D. B. ve Bannister B. D., “Explaining Pay Forms For Strategic Employee Groups in Organizations: A Resource Dependence Perspective”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Cilt: 66, Sayı: 2, Jun 1993
24. Shortell S. M., Kluzny A. D., Essantials of Health Care Management, Delmar Publishers, 1. B., USA, 1997
25. İşçi E., “Hastanelerin Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımının Önemi ve İstanbul İlinde Bir Uygulama”, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2004
* Bu çalışma Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi’nde (Uluslar arası katılımlı) sözlü bildiri olarak sunulmuştur.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder