ÖĞRENEN ÖRGÜTLER

1. ÖĞRENME KAVRAMININ TANIMI

Öğrenen örgüt kavramını anlamakta ana faktör ya da kavram, öğrenmedir. Bu nedenle öğrenmeye ilişkin bazı açıklamaların yapılmasında yarar vardır.

Öğrenme, en genel anlamı ile “bilgi ve tecrübe sonucu davranışta oluşan sürekli değişim”dir. Başka bir ifadeyele, kuramsal düşüncelerden uygulama ve tecrübelerden elde edilen bilgilerle insan inançlarını, değerlerini, tutum ve davranışlarını değiştirme sürecidir. Ya da arzulanan sonuçlara erişebilmek amacıyla davranış ve eylemlerin değiştirilmesine götüren yeni bilgi ve sezgisel kavrayış kazanma sürecidir (Marquardt ve Reynolds,1994, s. 25).

Organizasyon teorisi literatüründe ise öğrenme, genel olarak şu şekilde tanımlanabilmektedir. Firmaların faaliyetleri etrafında ve kendi kültürleri içerisinde bilgi ve rutinler oluşturma, elde etme, bunları organize etme ve işgörenlerinin becerilerinin kullanımını geliştirerek organizasyonel verimliliği geliştirme ve bu gelişmeye adapte olma faaliyetleridir (Dodgson, 1993, s. 376).

Bu geniş tanım bazı varsayımları içerir:

· Her ne kadar öğrenmenin çıktıları olumsuz olabilse de öğrenme, genel olarak olumlu sonuçlar içerir ( örneğin, firma hata yaparak öğrenir ).
· Her ne kadar öğrenme bireylere dayandırılmışsa da, firmalar bütün olarak da öğrenebilir. Öğrenmede insanın varlığı önemliyken kurum ve grup kültürü, bireysel öğrenmeden etkilenebilir; bu da bireysel öğrenmenin yönüne ve kullanımına etki eder.
· Öğrenme, firmanın tüm faaliyetlerinden kaynaklanabilir ve değişik hızlarda ve düzeylerde gerçekleşir. Öğrenme içindeki çeşitli etkileşimleri destekleme ve koordine etme, önemli bir organizasyonel görevdir.

Öğrenmenin amacı yararlı çıktılar elde etmektir. Yönetim ve yenilik literatüründe öğrenme ihtiyacı net bir şekilde açıklanmıştır: Öğrenme; belirsiz teknoloji ve pazar koşullarında rekabetçiliği, üretkenliği ve yenilikçiliği koruma ve geliştirme yollarını aramak olarak tanımlanır. Başka bir ifade ile ne kadar çok belirsizlik varsa, öğrenmeye de o kadar ihtiyaç vardır (Dodgson, 1993, s. 376).

Öğrenme, kişisel ya da örgütsel ölçekte olsun, bilgi edinmenin çok ötesinde bir kavramdır. Öğrenme yoluyla, insanlar daha önceden yapamadıkları bir şeyi yapabilecek duruma gelirler (Senge, 1999, s. 10). Öğrenilenler yoluyla olgular her seferinde yeni ve farklı bir şekilde algılanır ve kişilerle dünya arasında yeni ve farklı ilişkiler kurulur. Öğrenerek yeni bir şeyler yapabilme kapasitesi arttırılır. Öğrenme sırasında yeni bilgilere ihtiyaç duyulur fakat asıl önemli olan, edinilen bu bilgileri kullanıma geçirebilme yeteneğidir. (Öğütveren, 2000, s. 185)

Birçok yazar öğrenmeyi, “bilgi ve tecrübe sonucu davranışta oluşan sürekli değişim” olarak tanımlamaktadır.(Gordon, 1997, s. 7) Öğrenme, uygulama ve deneyimlerden elde edilen bilgilerle insan inançlarını, tutum ve davranışlarını değiştirme sürecidir. Bu durumda öğrenme sonucu bilgi ve deneyim birikimi olacaktır. Bu sürecin sonucunda, bireyin değer ve davranışlarında sürekli, kalıcı nitelikte bir değişim meydana gelmektedir. (Öğütveren, 2000, s.186) Ancak önemli olan, bu değişimin bireyin yetenekleri, ilgi ve becerilerine göre, bireyin gelişimini olumlu yönde etkileyecek olması ve tüm yaşamı boyunca bu değişimi sürekli hale getirebilmesidir. Böylece öğrenme süreklilik kazanmış olur ve sürekli öğrenme anlayışı bireyin hayat felsefesi haline dönüşür.
Böylece öğrenme süreklilik kazanmış olur ve sürekli
Öğretme Hedefi
Giriş Davranışları
Öğretme Yolları
Değerlendirmeöğrenme anlayışı bireyin hayat felsefesi haline dönüşür.

Geri bildirim (Dönüt)
Geri bildirim (Dönüt)
Şekil 1: Temel Öğrenme Modeli (Kaynak: EARGED, 1995, 5)

Öğrenmenin amacı, yararlı sonuçları ortaya koymaktır. Öğrenme olgusunun gerekliliğine ilişkin yaygın inanç, onun değişim sürecinde çevreye uyumu gerçekleştirdiği ve etkinliği artırdığı düşüncesidir. Çünkü öğrenme, teknolojik belirsizlik ve pazar koşullarında işletmenin rekabet edebilmesini, verimlilik ve yenilikçilik gibi yeteneklerini korumasını ve geliştirilmesini sağlar (Öncül,1999, s.13).

Öğrenme, insandaki düşünme sisteminin çalışmasına bağlı olduğundan etkileşimli işlemleri içinde barındıran kompleks bir sistemdir. Buna bağlı olarak öğrenme işlevinde on üç tane kompleks akıl yürütme işlemleri devrededir ve öğrenmenin düşünme sistemine dayalı olan on üç tane boyutu bulunmaktadır. Bunlar, “karşılaştırma, sınıflandırma, tümevarım, tümdengelim, hata analizi, delil toplama, soyutlama, perspektif analizi, karar verme, soruşturma, deneysel sorgulama, problem çözme ve buluşçuluktur.” Sürekli kendini yenileme çabası içinde olan, değişime ve gelişmeye açık vizyonu geniş bir organizasyon, öğrenmenin on üç boyutunu da kendi içinde bulundurur ve sürekli öğrenme için düşünme mekanizmasını tam anlamıyla kullanır. Dolayısıyla organizasyonel öğrenme, organizasyonların ne yaptıkları ve ne yapabilecekleri konusunda sürekli değişen ortamdaki tepkilerine ilişkin bir iletişim dili ve metaforlar dizisi sağlamaktır (Kal-Der, 1997, s. 24).

Yaşayabilen bütün örgütler öğrenmektedir. Örgütlerde öğrenme çeşitli düzeylerde gerçekleşmektedir. Bunları anlayabilmek için “öğrenme süreci” ile “öğrenmeyi öğrenme süreci” arasındaki ayrımın bilinmesi gerekmektedir. Bu iki tip öğrenme arasındaki farklılık, kimi zaman “Tek Devreli Öğrenme” ve “Çift Devreli Öğrenme” ayrımında ortaya çıkmaktadır.

Tek Devreli (Yönlü) Öğrenme: Belirli işleyiş normları çerçevesinde hatayı tespit etme ve düzeltme yetisine dayanır. Tek yönlü öğrenme biçiminde örgütsel eylemlerin sonuçlarını, yine örgütsel normlar tarafından çerçevesi çizilen ve başarım düzeyini korumak için örgütsel stratejilere ve varsayımlara bağlayan bir tek geri bildirim düzeyi vardır. Örgüt, fiili başarım düzeyini örgütsel standartlarla karşılaştırır ve arzu edilmeyen sonuçlar varsa, bunları standartlar düzeyine çeker. (Öncül, 1999, s. 15)

Teknoloji ve bilginin akıllıca ve işe yarar bir şekilde kullanıldığı, gelişmeye ve değişmeye açıklığın daha çok önem kazandığı bir çağda, organizasyonlar varlıklarını sürdürebilmek, niteliği yüksek, vizyonu güçlü, misyon sahibi bir organizasyon olabilmeleri için, mutlaka organizasyonel öğrenme anlayışını her alanda benimsemek zorundadırlar. Dolayısıyla bir organizasyonun “Öğrenen Organizasyon” olabilmesi için öncelikle değişimi ve sürekli yenileşmeyi hedeflemesi gerekmektedir.

2. ÖRGÜT BAĞLAMINDA ÖĞRENME

Örgütlerde öğrenme iki boyutlu düşünülebilir:

Bir eylemi gerçekleştirebilmek için gerekli fiziksel yeteneğin edinimi, yani Nasılı–Bilme ( Know–how )
Bir deneyimin kavramsal açıklamasını oluşturabilme yeterliliğinin edinimi olan Niçini–Bilme (Know–why ).

Başka bir deyişle, insanların öğrendikleri ve bu öğrenmeyi nasıl anlayıp uyguladıkları, öğrenmenin iki aşamasını oluşturur. Örneğin, masa ve sandalye gibi çok parçalı yapıları bilmeyen, fakat ağaç işlerinde çok yetenekli bir marangoz, bu yeteneğini etkili bir şekilde kullanamayacaktır. Aynı şekilde, mimari ve dizayn hakkında çok bilgiye sahip olan, fakat bu dizaynları üretebilme becerisine sahip olmayan bir marangoz da bu Niçini–Bilmeyi etkili bir biçimde kullanamayacaktır. Buradan hareketle öğrenme, “bireyin daha etkili faaliyet gösterebilme kapasitesini arttırması” olarak tanımlanmıştır (Kim, 1993, s. 37-50)

Bir başka kaynakta ise öğrenmenin tek bir kavram olmadığını, birbirinden farklı üç çeşit öğrenmenin gerçekleştiğini belirtilmektedir (Schein, 1993, s. 87):
Bunlardan ilki, bilginin edinimi ve kavrayıştır. Bu tip öğrenme, okuma ve ezberleme gibi yavaş gerçekleşen bir süreç olacağı gibi, cevabın aniden kafada canlandığı bir an (kavrayış anı) da olabilir.

Öğrenmenin ikinci tipi, davranış alışkanlıklarının ve becerilerinin edinimidir. Bu tür öğrenme her zaman yavaştır, çünkü ustalaşmak için sürekli pratik ve başarısızlık durumunda sürekli olarak motive olmayı gerektirir (Örneğin, iyi bir tenisçi olmak isteyen bir kişinin başarısızlık anlarında çalışmayı bırakmaması gerektiğinin bilincinde olması gerekir). Bu tür öğrenmen için uygun ve de güvenli bir ortamın varlığına ihtiyaç vardır, yani hatalara karşı toleransı yüksek olan ve kişinin moralini yüksek tutabilecek bir çevrenin bulunması gereklidir.

Son öğrenme çeşidi ise, en güçlü öğrenme şeklidir. Klasik koşullanmadır.

Bunların yanı sıra yönetim perspektifinden yapılan daha birçok çalışma öğrenmeyi çeşit ve düzey bakımından ayırma yoluna gider. Burada dikkati çeken bir nokta, öğrenme tanımlarının ilk olarak bireysel bazda ele alınmasıdır. Başka bir ifade ile, daha büyük bir boyutta öğrenmeyi çağrıştıran organizasyonel öğrenmeye ilişkin tanımlar yapılırken ilk önce bireysel öğrenme esas alınmıştır.

Diğer bir açıdan ise organizasyonel öğrenme, organizasyon içinde çeşitli düzeylerde öğrenme olayının gerçekleştiği bir süreçken, öğrenen organizasyonlar ise, bu süreç sonucu ortaya çıkan bir yapıdır.

Organizasyonel öğrenme konusunda yapılan tanımlamaları şöyle sıralamak mümkündür:

Bir kurum - kendi bilgi süreçlerini kullanarak - eğer potansiyel davranış kalıplarını değiştirebilirse, öğrenebilir.
Organizasyonel öğrenme ortak kavrayış, bilgi ve zihni modeller yardımıyla meydana gelir… (ve) hafızadaki geçmiş bilgi ve deneyime dayanır.
Organizasyonlar, tarihten aldıkları yorumları, davranışları yönlendiren rutinler haline getirerek öğrenirler
Organizasyonel Öğrenme, daha iyi bilgi ve kavrayışla eylemleri geliştirme (iyileştirme) sürecidir.
Organizasyonel öğrenme, hatayı tespit etme ve düzeltme sürecidir (Huber,1991; Stata, 1989; Levitt ve March, 1988; Fiol ve Lyles, 1985; Argyris, 1977).

Tüm bu tanımlar, öğrenme sürecinin farklı noktalarına odaklanmaktadır. Bazıları öğrenmenin gerçekleşebilmesi için davranışlarının değişmesinin şart olduğunu vurgular; diğerleri ise, yeni düşünme biçimlerinin yeterli olduğunu belirtir. Bazıları öğrenmenin, bilginin yorumlanması esnasında gerçekleştiğini iddia ederken diğerleri ortak kavrayışları, organizasyonel rutinleri (normları), hatta hafızayı etkin mekanizma olarak göstermektedir (Garvin, 1993, s. 78-85)
3. ORGANİZASYONEL ÖĞRENME MODELLERİ

Öğrenen organizasyon yaklaşımının ortaya çıkışında ilk kıvılcımı aktif öğrenme yaklaşımı yakmıştır. İşletme örgüt bireyleri için doğal bir öğrenme ortamıdır. Bu ortamda çalışanlar kendiliğinden bir öğrenme çabası içerisinde bulunmaktadırlar. (Fry ve Griswold, 2003, s.4).

Öğrenen organizasyonu tanımlamak için öğrenme türlerini tanımlayabilmek gerekmektedir. Öğrenme türleri ile ilgili olarak farklı görüşler bulunmaktadır.

Organizasyonel öğrenme konusunda iki öğrenme modeli bulunmaktadır.:

Geleneksel ve Modern organizasyonel öğrenme modelleri. (Bakan, 2004,s.401)

Geleneksel Organizasyonel öğrenme: Bilgi hiyerarşiye uygun olarak yukarıdan aşağıya aktarılır. Bilgi yöneticiler tarafından verilebilir. Astlar uygulamakla görevlidirler.

Modern Organizasyonel öğrenme: Bilgi aşağıdan yukarıya yada tam tersi şekilde aktarılabilir. Yönetici ve çalışanlar arasında karşılıklı bilgi diyalog mümkündür.

Bir diğer öğrenme türü ayrımı ise adapte edilebilen öğrenme ve üretici öğrenmedir.

Adapte edilen öğrenme: Öğrenme ile ilgili bir başka yaklaşım adaptif ( uyarlayıcı ) öğrenmedir. Bu hem birey hem de işletme düzeyinde ortaya çıkabilir ancak organizasyonel öğrenmeyle ilişkilidir. Adaptif öğrenme organizasyonel değerlerin ve faaliyetlerin yer aldığı sistemi içermekte ve devamlı deney ve geri bildirimle örgütsel çatıda değişim yaratmayı amaçlamaktadır. (Fry ve Griswold, 2003, s.4)

Organizasyonun çevresel değişikliklere ayak uydurabilmesidir. (Efil,1999, s. 333)

Üretici öğrenme: Öğrenen organizasyonun bir başka tipi üretici öğrenme olarak anılır. Üretici öğrenme dünyaya farklı açılardan bakmayı önermekte ve örgütün nasıl çalıştığına ilişkin zihni modellerde ve organizasyonun değerlerinde değişime neden olmaktadır.(Fry ve Griswold, 2003, S.4)

Öğrenen organizasyonların teorik bölümünü oluşturmaktadır. Organizasyonun bu öğrenme modelinde sadece değişime ayak uydurması değil değişimi ve yönünü tahmin etmesi söz konusudur. (Efil,1999, s. 333)

Adaptif öğrenmede kültürel normların dahil olduğu spesifik faaliyet ve davranışlar yer alırken, üretici öğrenmenin derdi işletmedeki tüm norm ve kuralları düzenlemektir.
(Fry ve Griswold, 2003, S.4)
Organizasyonel öğrenme, davranış sistemleri olarak ta ele alınabilir. İnsanlar sürekli olarak çevre ile etkileşim halindedirler. Çevreden verileri toplar, onları analiz eder ve onları yorumlarlar ve davranışlarını da bu yorumlamalar üzerinden yürütürler. Çevredeki değişimler, kişilerin de davranışlarında değişimler olmasına neden olur (Kim, 1993, s. 37-40).

Organizasyonlar da bu davranış perspektifi ile incelenebilir. Buradan hareketle, bir organizasyon, basit olarak deneyimlerinden öğrenen uyumcu rasyonel bir sistem olarak ele alınmalıdır. Bu bağlamda, bir şirketin çevre ile etkileşiminde, onun davranışlarını belirleyen (rasyonel davranmasını sağlayan) birtakım kurallar vardır ve organizasyon, çevreden gelen kısa ve uzun dönemli geri bildirimlere iyi tanımlanmış belirli kuralları baz alan farklı cevaplar vererek çevredeki değişikliklere uyum sağlamaya çalışır. Yani, bir organizasyon için “öğrenme kuralları ” varlığı söz konusudur (Kim, 1993, s. 37-40).

March ve Olsen, bireysel öğrenme ile organizasyonel öğrenme arasındaki ayrımı ortaya koyan modellerinde yukarıda sözü edilen davranış sistemi düşüncesini dikkate almışlardır.

Bu modelde bireysel eylemler, belirli bireysel inançlara dayanmaktadır. Bu eylemler daha sonra organizasyonun çevreye verdiği cevap olan organizasyonel eylemleri doğurur. Çevrim, çevrenin tepkisi (geri bildirim) bireysel inançları etkilediği zaman tamamlanır. Bu çevrim şunu ifade etmektedir: Eğer çevrenin cevabı statik ve değişmez ise, bireysel inançlar, dolaysıyla olarak organizasyonel eylemler değişmez. Ancak çevrenin değişimi, çevrenin yapısıyla ilgili olan bireysel inançları ve dolayısıyla organizasyonel eylemleri de değiştirecektir. Bu durum, yeni bir öğrenme çevrimini başlatacaktır (Kim, 1993, s. 37-40).

March ve Olsen, modellerinde eksik öğrenme çevrimlerine de dikkat eder – bir ya da daha fazla bağlantının zayıf veya kopuk olmasından dolayı, değişen çevre koşulları karşısında öğrenme yetersiz kalır. Yine March ve Olsen, bağlantıyı koparan ve yetersiz öğrenmeye yol açan dört durum saptamışlardır (Kim, 1993, s. 37-40).

Rol baskısı altında öğrenme, bireysel öğrenmenin bireysel eylemler üzerine hiç etkisi olmaması durumunda ortaya çıkar, çünkü çevrim, birey üzerindeki baskılar nedeniyle kesintiye uğramıştır.

İzleyici öğrenmesi, bireyler, organizasyonu ikileme soktuğu zaman ortaya çıkar.

Bâtıl öğrenme, organizasyonel eylemle çevre arasındaki bağ koptuğu zaman ortaya çıkar. Böyle bir durumda eylemler gerçekleştirilmiş, cevaplar gözlenmiş, çıkarımlar yapılmış ve öğrenme gerçekleşmiştir; ancak bu öğrenmenin organizasyonel eylemle çevrenin cevabı arasındaki etkileşime dayanan gerçek bir temeli yoktur.

Belirsizlik altında öğrenmede birey, çevreyi etkileyen organizasyonel eylemi etkiler, ancak olaylar arasındaki nedensel bağlantılar açık değildir. Bu durum, Kim’in tanımıyla, nasılı-bilmenin olduğu, ancak niçini-bilmenin gerçekleşmediği anlamına gelir.
Bir başka bakış açısı ise organizasyonları, yorumlama sistemi olarak gören bakış açısıdır.

Yukarıda bahsedilen davranışsal bakış açısı, organizasyonları bir yorumlama sistemi olarak gören bakış açısı ile de uyumludur. Daft ve Weick, bu bakış açısıyla bir organizasyonun genel öğrenme sürecini gösteren bir model geliştirmişlerdir (Şekil 2. Daft ve Weick’in Organizasyonel Öğrenme Modeli).







Şekil 2: Daft ve Weick’in Organizasyonel Öğrenme Modeli (Kim, 1993, s. 37-40).
Öğrenme
( Eyleme Geçirilir )
Yorulma
( Veriye Anlam Verilir )
Tarama
( Veri Toplama )
Tarama, çevre verilerinin gözlenmesini ve elde edilmesini içerir. Yorumlama, gelen ilk izlenimler ve edinilen ilk kavrayışlarla, tutarlı olacak şekilde olayları tercüme etme ve kavramlar geliştirme sürecidir. Öğrenme, organizasyonun eylemleri ve çevre arasındaki ilişkinin bilgisidir.
Bu aşamada organizasyonel öğrenmenin bir tanımı yapılabilir. Bireysel öğrenmenin etkisini de içeren bu tanıma göre, “Organizasyonel öğrenme, organizasyon içindeki bireyler ve gruplar aracılığıyla öğrenmektir.”(Schein, 2004)

Bir başka tanıma göre ise: “Organizasyonel öğrenme, organizasyonun içindeki deneyime dayanarak performansı sürdürme ve iyileştirme kapasitesi veya süreçleridir.” (Nevis, DiBella ve Gould, 1995, s. 73).

O halde sonuç olarak organizasyonel öğrenmeyi şu şekilde tanımlayabiliriz:

Organizasyonel öğrenme, organizasyonun içindeki bireyler veya gruplar aracılığıyla performansını devam ettirme ve iyileştirme çabalarıdır.

Organizasyondaki öğrenmede, çok önemli olan bir modelden söz etmek istiyoruz. Argyris ve Schön’ün 1978 yılında yayınladıkları ve öğrenen organizasyonların temelini attıkları Organizasyonel Öğrenme I adlı kitaplarında yer alan Tek ve Çift Aşamalı Öğrenme (Single Loop Learning, Double Loop Learning) dir.

Kısaca değinmek gerekirse, tek aşamalı öğrenmede; insan, somut deneyimler elde etme, bu deneyimler üzerinde gözlem ve çıkarımlar yapma, bu çıkarımlar üzerinden soyut kavramlar ve genelleştirmeler oluşturma, oluşturduğu bu fikirleri kendisini tekrar yeni bir deneyime götürecek yeni durumlarda test etme ve bunun sonucunda yeni deneyimlerle karşılaşma süreci üzerinde sürekli olarak hareket eder.

Çift aşamalı öğrenmede ise, dış dünyadan alınan bilgi, kişilerin zihni modellerine de geri bildirim sağlar. Zihni modeller değiştikçe kişiler, yeni düşünce biçimleri geliştirir; yeni karar kuralları oluşturur ve organizasyonların stratejilerini ve yapılarını değiştirirler. Değişik karar kuralları ile değerlendirilen aynı enformasyon geri bildirimi, şimdi çok daha farklı kararların oluşmasını sağlayacaktır (Erol, 1999, s. 63).

Tek aşamalı öğrenme sisteminin işleyişine en temel örnek olarak termostatın çalışması verilebilir. Sistem arzu edilen sıcaklığa ulaşıncaya kadar kendisini ayarlayacaktır

Yine termostat örneğini kullanarak çift-döngülü öğrenme sürecini şu şekilde açıklanmaktadır: “68ºC’ye ayarlanan bir termostat eğer ‘Ben niçin 68ºC’ye ayarlandım?’ diye sorup odayı daha ekonomik ısıtma yollarının var olup olmadığını arıyorsa, odanın sıcaklığının korunması süreci bir çift döngülü öğrenme süreci halini alır (Erol, 1999, s. 74-77).

Kısacası, tek-döngülü öğrenme, kişilerin dünyaya bakış açısını değiştirmez. Organizasyonel öğrenme olarak çift döngülü öğrenme (Senge tarafından üretici öğrenme olarak tanımlanmıştır), organizasyonların misyonu, müşterileri, yetenekleri veya stratejileri hakkında uzun süreden beri kabûl görmüş varsayımlarını sorgulamak istediklerinde meydana gelir.


4. ÖĞRENME AÇISINDAN ORGANİZASYONLARIN GELİŞİM SÜRECİ

Örgütsel öğrenmede şu andaki literatürde sürekli yeniliğe karşı bir önyargı vardır. Örgütsel öğrenim sürekli değişen bir durumdur ve tek bir üründen çok süregelen işlemler için arzulanan bir amaçtır. Bir örgütsel öğrenme “insanların istedikleri gerçek sonuçlara ulaşmak için kapasitelerini geliştirdiği, yeni ve genişleyen paternlerin beslediği, toplu isteklerin serbest tutulduğu ve insanların birlikte nasıl öğreneceklerini öğrenmeye çalıştığı” yerde olabilir. Benzer bir tanımlamada (Pedler 1991) tarafından yapılmıştır. Bir kurumsal öğrenme, bireysel öğrenmenin,yeteneklerini devamlı ve kasıtlı olarak tahsis etmelidir. Bu bakımdan,Toplam Kalite Yönetimin benimsenmesi kurumsal öğrenmeye doğru atılmış çok önemli bir adımdır. (Wang ve Ahmed, 2003, s.8)

TKY’nin esas doktrini (ilkesi) süregelen gelişimin devamıdır. Hem felsefede hem de bir dizi teknikte uygulanarak, TKY, kurumların; işlemlerini geliştirerek, iç müşteri kavramını anlayarak, her bir çalışan bireyi içererek, kurumsal deneyimlerini uygulayarak ve pahada, kalitede ve müşteri memnuniyetinde gelişmeye konsantre olarak, müşteri memnuniyeti ve taleplerine odaklanmayı sağlar. Bu nedenle TKY’nin ve kurumsal öğrenmenin birbirine bağımlı olduğu öne sürülmektedir. Kurumsal öğrenme TKY’nin kasıtlı bir getirisidir , işlem gelişimi ve kurumsal öğrenme arasında bir korelasyon vardır. (Wang ve Ahmed, 2003, s.8)

Yönetim biliminde ki gelişmeler öğrenen organizasyonların gelişmesine de büyük etkisi olmuştur. McGill ve Slocum’ un yapmış olduğu çalışmalarla organizasyonların öğrenme aşamaları incelemişlerdir. (Yazıcı, 2001, s.148)

Organizasyonlar sürekli değişim halinde olan sistemlerdir. Bu durum organizasyonların değişim süreçlerinin incelenmesine neden olmuştur. İç ve dış etkenlerin organizasyonu nasıl etkilediği incelenmeye çalışılmıştır. Bu gelişim süreçlerinde organizasyonlar: ( Çam, 2002, s.58-59)



1. Bilen organizasyonlar. Öğrenen Organizasyonlar

2. Anlayan organizasyonlar. Düşünen Organizasyonlar

3. Düşünen organizasyonlar. Anlayan Organizasyonlar

4. Öğrenen organizasyonlar. Bilen Organizasyonlar


Tablo 1 : Organizasyonların Gelişim Süreci.

şeklinde bir gelişme göstermişlerdir.


a. BİLEN ORGANİZASYONLAR:

Herşeyin en iyisini bildiğine inanan organizasyonlardır. İş görenlerin verilen kurallara uymaları gerektiği düşünülür. “Rasyonellik” ve “en iyi” düşüncesi hakimdir. Komuta ve kontrol yaklaşımı esastır. Bu açıdan klasik yönetim anlayışı ile bütünleştirilebilir. Hareket zaman etüdü, iş bölümü ve uzmanlaşma, insana önem verilmemesi bu yaklaşımın temellerini oluşturmaktadır. (Bakan, 2004, s.398; Dalay, Coşkun ve Altunuışık, 2002, s.259; Yazıcı, 2001, s.149)

Bu organizasyonların sıkı denetim, uyum gösterme konularında yoğun baskı; riskten kaçınma eğilimi ve tekrar eden davranışlar bu organizasyonda öğrenmeyi engelleyen faktörlerdir. (Dalay, Coşkun ve Altunuışık,2002.s. 259-260)

Bu organizasyonlarda en iyi bir yol vardır ve bu yolu bilen yöneticilerdir. Yöneticilerin rolü çalışanları denetlemek ve kurallara uymalarını sağlamaktır. Örgüt yapılarının kapalı olması sebebiyle çevreye karşı duyarsız kalmışlardır. (Yazıcı, 2001, s.149- 150)


b. ANLAYAN ORGANİZASYON:

Bilen Organizasyondan temel farkı insan unsuruna önem verilmesidir. Ortak bir işletme kültürü oluşturulmaya çalışılır. Farklı iyi organizasyonların olabileceği düşüncesi örgütte hakim olmaya başlamıştır. İnsanların motive olması ve mutluluğu önem kazanmaya başlamıştır. Kurum kültürünün esnek olmaması öğrenme önünde ciddi bir engeldir. Çalışanlar kendilerini kuruma ait hissetmeye başlamışlardır. (Bakan, 2004, s.399 ; Dalay, Coşkun ve Altunuışık,2002.s.260)

Kurum kültürünün oluşturulmasında stratejiler ve bunlara bağlı değerlerden faydalanılır. (Dalay, Coşkun ve Altunuışık, 2002, s.260)

Temel felsefeleri, şirket değerlerinin tüm çalışanlar tarafından anlaşılabilmesinin ve uygulanabilmesinin sağlanabilmesidir. (Yazıcı, 2001, s.150)

c. DÜŞÜNEN ORGANİZASYONLAR:

İşle ilgili meydana gelen sorunlar hızla tespit edilip aksayan yönlere yönetim teknikleri ile çözüm yolları üretilen organizasyonlardır. Temel sorunlara inilmez. Sistematik, katılımcı ve insan odaklıdır. En temel özellikleri değişimi görüp uyum sağlayabilmeleridir. Bu özellikleri öğrenen organizasyonlardan ayıran ve bir diğer anlamda öğrenen organizasyona geçiş sağlayan bir özelliktir. Öğrenen organizasyon değişimi önceden fark eder ve önlem alır. (Bakan, 2004,s.400; Dalay, Coşkun ve Altunuışık,2002.s. 260)

Bu organizasyonlar işi mevcut sorunlar dizgesi olarak görür fakat temel soruna inmeyi düşünmezler. Bu da öğrenmeyi engellemektedir. (Dalay, Coşkun ve Altunuışık, 2002, s.260)

Temel felsefesi eğer bir şey bir durum bozuk ise tamir et ama bozulma nedenleri üzerinde durma düşüncesini taşıyan organizasyonlardır. (Yazıcı, 2001, s.150)

d. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR:

Organizasyonel öğrenme sistemi, özellikle bilgi-işlem görüşünden alınmıştır. Organizasyonlar, kendi içinde bilgiyi elde eden, yorumlayan, dağıtan ve saklayan bilgi–işlem sistemleri olarak görülür Bu sebeple örgütsel öğrenme işleminde dört unsur göz ününde bulundurulmuştur: Bilgi Edinimi, Bilgi Dağıtımı, Bilgi Yorumu ve Örgütsel Hafıza . (Wang ve Ahmed, 2003, s.4)

Temel felsefesi paydaşlarından öğrenebileceğinin en fazlasını öğrenebilmektir. (Yazıcı, 2001. s.150)

İşletme yönetimi tarihi açısından bir incelemede bulunmak istenirse çevrelerinde oluşan değişime tepki gösteren “Bilen Örgütler”; insana önem veren “Anlayan Örgütler” ve problemleri tespit edip çözmeye çalışan “Düşünen Örgütler” ve son olarak takım çalışmasına yönelerek, sürekli gelişime açık olan “Öğrenen Örgütler” gelişme göstermişlerdir. (Elma ve Demir, 2000, s.46)

Öğrenen örgütlerin bireysellik dışında bir komünalite oluşturmaları, bir vizyon ortaya koyabilmeleri, örgütle iş görenleri kaynaştırabilmeleri, sorunlara hızla çözümler üretebilmeleri açısından diğer örgütlenmelere nazaran daha gelişmiş bir yönetim yapısına, ağına sahiptirler. (Elma ve Demir, 2000, s.46)

Sürecin sonunda yer alan öğrenen organizasyonlar organizasyonel süreçleri sürekli iyileştirme çabası içerisindedirler. Doğru iş alanında doğru faaliyetlerde bulunup bulunmadıklarını sürekli kontrol ederler.Operasyonel işlemler sırasında kendilerini sürekli eleştirebilen bir çizgide hareket ederler. (Çam, 2002, s.64)

Çevresel değişikliklere hızla ayak uydurabilmek çağımızda bir zorunluluk haline gelmiştir. Çevreye uyum sağlayabilmek ancak onu tanımakla gerçekleşebilecektir. Bu tanıma çabaları örgütlerin öğrenmeye başlamasına ve bunun sonucunda da öğrenen bir organizasyon oluşmasına kendiliğinden neden olunabilinmektedir. Bu organizasyonların bu süreçte kendilerine has oluşturmuş oldukları, yada kendiliğinden oluşan birtakım özellikleri var olagelmiştir. (Genç, 2004, s.197)

Öğrenen örgütler çevreye uyum sağlayabilmek için birtakım düzenlemelere ayak uydurmaktadırlar. Bu düzenlemeler ; (Elma ve Demir, 2000, s.45.)

1. Mevcut durum ve teknolojileri ortaya koymak.
2. İleri düzeydeki projelere yoğunlaşmak.
3. Geleceğe yönelik etkin bir plan hazırlayabilmek.
4. Yeni örgüt planını tüm örgüte yaymak.
5. Etkili bir iletişim sistemi kurmak.
6. İş görenleri hazır hale getirmek.

Öğrenen örgütlerin, öğrenme işlevlerini gerçekleştirebilmesi için değişen durumlara
ayak uydurabilmesi gereklidir.Bunu gerçekleştirebilmesi örgütlerde birtakım şartların olması ile mümkün olmaktadır. Bu şartlar: (Elma ve Demir, 2000, s.47)

1. Örgütsel politikaların ve stratejilerin bir öğrenme süreci olarak yapılanmış olması
gereklidir.
2. Yönetim denetleme sistemlerinin, yönetim kurallarının sonuçlarından
faydalanılabilecek şekilde düzenlenmelidir.
3. Diğer örgütlerle varolan bilgileri paylaşma ve bu bilgilerden yeni veriler elde
etmeye çalışma.
4. Ortak vizyonun herkes tarafından benimsenmesinin sağlanması.
5. Örgüt kültürünün ve örgüt yönetim sisteminin öğrenme için cesaret verici bir
nitelikte olması.
6. Örgüt kaynak ve olanaklarının yeterli oranda mevcut olması.

Woolis ve Galosy örgütlerin değişime ayak uydurabilmeleri için dört yönlü bir
değişim olması gerektiğini iddia etmektedirler. (Elma ve Demir, 2000, s.45)

1. Değişim için zorlayıcı bir neden yaratabilmek.
2. Bir düzen kurmak ve takıma endeksleyebilmek.
3. Yaygın olan geleneklere baş kaldırmak; yeni dil, yeni iş yönetimi, yeni diyaloglar,
iletişim ve sağlıklı bir feedback mekanizması oluşturabilmek.
4. Problem çözüm yöntemlerini geniş alanlara yaymak ve diğer yöneticilere
aktarabilmek.

5. ÖĞRENEN ORGANİZASYON KAVRAMI

Öğrenen örgüt kavramı 1950’ li yıllarda ‘Sistem Teorisi’ nin literatürlerde yer alması ile birlikte işletmeler için önemli hale gelmiştir. İlerleyen süreç içerisinde Senge; ‘Sistem Teorisini’ örgütsel öğrenme sürecine uyarlayarak elde edilen bilgileri stratejik rekabet ortamında bulunan işletme organizasyonlarına aktarmıştır. (Genç, 2004, s.196.)

Öğrenen organizasyon konusundaki çalışmaların başlangıcını 1960- 70’ li yıllarda konu ile ilgili araştırma yapan Chris Argyris ve Donald Schön’ ün çalışmalarına dayandırmak mümkündür. ( Dalay, Coşkun ve Altunuışık,2002.s. 257)

1980’li yıllardan itibaren Shell, stratejik planlama ile ilgili olarak örgütsel öğrenme üzerine faaliyetlerde bulunmaya başlamış ve kavramın literatüre yerleşmesi ve güçlenebilmesi için çalışmalarda bulunmuştur. Shell örgütsel öğrenme çalışması ile rakiplerinden iki kat daha fazla kar elde etmiştir. (Çam, 2002,s.55)

Örgütsel öğrenme (bilim) veya organizasyon öğrenme kavramı1980’lere kadar ortaya çıkmamıştı, fakat prensipleri yönetimin birçok alanına yayılmıştı. Uygulamaları da organizasyon stratejisi, kültür, yapı, yürütme kapasitesi, problem çözme yeteneği, çalışan katılımı… gibi geniş bir alanda tanındı. Aynı zamanda örgütsel öğrenme; beraberinde küçük grupları, istatistiksel veri toplamlarını ve grup enerjilerini yükseltme programlarını kullanan “action öğrenme” işleminin oluşmasına yol açtı. Bu teknik, ayrıca SPC (istatiksel işlem kontrol) kalite halkaları ve PDSA (plan-do-studyaction)’yı kullanarak Deming’s kalite kontrol sistemlerinde de yer almıştır. Sonuç olarak da bu kavramın popülaritesininyayılmasına birkaç iş pozitif katkıda bulunmuştur. Bunları Argrys ve Schon’ ün öğrenme tasarımı, Sedge’nin 5.Disiplini, Pedler öğrenme şirket modeli olarak sıralayabiliriz. (Wang ve Ahmed, 2003, s.2)
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişle birlikte de bu kavramın hızla gelişip yerleştiği görülmektedir. Bilginin öneminin hızla artması bilginin stratejik rekabet ortamında bir güç olması işletmeler için öğrenmenin önemini hızla arttırmıştır. (Genç, 2004,s.197)

Günümüzde, örgütsel öğrenme kavramı geniş bir literatür alanında da tanımlanmaktadır. Fakat yinede tanımlar bazı eleştirilere maruz kalmaktadır. Bu eleştiriler; örgütsel öğrenme veya organizasyon öğrenme kavramı “fazla geniş, bütün örgütsel değişimi kapsayan ve onun anahtar kavramları ve problemleri üzerinde çalışan alandaki yetersiz anlaşmalardan kaynaklanmaktadır.” (Wang ve Ahmed, 2003, s.2)

Benzer eleştiriler Daft ve Huber, Huber, Dadgson, Garvin, Hawkins, Miller ve Popper ve Lipshits gibi bazı yazarlar tarafından da ortaya çıkarılmıştır. İkinci olarak,çoğu tanımlar esasen orjinal yada kavramsal olarak farklı olmaktan çok, tamamlayıcı görünmektedir. Literatürün tesiri,hem araştırmacılara hem de uygulayıcılara üstün fakat belirsiz bilgi sağlamaktadır. Örgütsel öğrenme ve organizasyonel öğrenmenin geçerli olan kavramı yönetimdeki geleneksel yaklaşımlara karşı güçlü bir mücadele vermektedir ve sistemli düşünmenin önemi ve gelişimin devamını vurgulamaktadır. Bugün endüstriyel alanlarda kavramın çerçevesinin sınırlalarını çok az araştırmacı tanımlamıştır örgütsel öğrenme kavramını ve uygulamalarını anlamak ve özellikle bugünkü endüstriyel gelişmelerin ihtiyaçlarına uymak için şu andaki literatürün gözden geçirilmesine ihtiyaç vardır. (Wang ve Ahmed, 2003, s.2)

Örgütsel öğrenme kavramı, örgütsel yönetimin birçok alanını kapsamak için hızlıca gelişti. Uygulayanlar ve araştırmacılar, bu sahanın bütünsel bir tarifini sağlamaya çalıştılar ve tanımların tomurcuklarını attılar. Yoğun bir literatür taramasıyla, kavramın beş odak noktası şu sekilde tanımlanmıştır: Bireysel öğrenme toplamına odak, işlem yada sisteme odak, kültür veya metafora odak, bilgi yönetimine odak ve devam eden gelişime odak şekilde tanımlanmıştır. (Wang ve Ahmed, 2003, s.3)


Öğrenen organizasyon, sürekli olarak yeni bilgiler elde eden ve bu bilgileri geliştirerek faaliyetlerini bu bilgilere göre biçimlendirme yeteneğine sahip olan ve böylelikle sürekli gelişmeyi gerçekleştirerek rekabet avantajı yakalamayı amaç edinen organizasyon demektir. (Pınar, 1999, s. 37) Başka bir deyişle, kendi gücünü keşfeden ve bunu kullanabilen organizasyon olarak, organizasyon bireyinin de kendini geliştirmesine hizmet etmektir. Öğrenen organizasyonlar, katılımcıların kapasitelerini gerçekten arzu edilen sonuçlar elde etmek için büyüttükleri, yeni ve geniş zihinsel modellerin geliştirildiği, ortak vizyonun oluşturduğu ve “birlikte öğrenmenin öğrenildiği” organizasyonlar olmaktadır. (Varoğlu, v.d., 2000)

Öğrenen organizasyonlar, yaratma, kazanma, bilgi transfer etme ve yeni bilgileri, görüşleri yansıtmak için davranışlarına uyum sağlamada yetenekli bir organizasyondur. Bu önemli bir özelliktir. Bunun için, öğrenen organizasyonlar, beş ana etkinlikle uğraşır:

1. Sistematik olarak problem çözme
2. Yeni yaklaşımlarla deneyim kazanma
3. Geçmiş deneyimlerden öğrenme
4. Başkalarının deneyimlerinde de öğrenme
5. Hızı ve etkili bir şekilde bilgi transfer etme (Garvin, 1998, s. 51-52)

Peter. M. Senge The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Learning Organization adlı kitabında öğrenen organizasyonları şöyle tanımlıyor: Öğrenen organizasyonlar, insan doğasına en uygun nitelikte yapılandırılmış olan organizasyonlardır. Senge’ye göre iki tip öğrenmenin varlığından bahsedebiliriz: Birincisi uyuma yönelik öğrenme; gerekli olan kadarını anlamak ve öğrenmek; ikincisi geliştirmeye yönelik öğrenme; bir insanın istediği ve amaçladığı sonuçlara ulaşabilmek için kendi kapasitesini arttırması ve geliştirmesi sonucu meydana gelen öğrenmedir. Bundan dolayı öğrenen organizasyonları; kendi geleceklerini yaratan, çalışanları ve üyeleri için öğrenme kavramının yaratıcılığına ve sürekliliğine inanan, ve en önemlisi, kendi bünyesindeki ve çevredeki insanların ihtiyaçları doğrultusunda ve ürettikleri fikirler sayesinde, sürekli olarak kendini yenileyen ve geliştiren organizasyonlar olarak tanımlayabiliriz. (Öğütveren, 1997, s. 115-116)

Öğrenen organizasyonların diğer bir özelliği de yaratıcı olamayan başarılara kıyasla verimli hataların değerini farkeden bir bilince sahiptirler. Verimli hatalar, üst düzeyde algılama olanağı yaratarak organizasyonun sahip olduğu bilgi düzeyini yükselten hatalardır. Yaratıcı olmayan başarılar ise, organizasyonun işleyişinde sorun olmamakla – hatta başarılı sonuçlara dahi ulaşılmakta - birlikte; organizasyonun gelişmelerin “niçin” ve “nasıl” olduğundan haberdar olmamasıdır. Oysa sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için; faaliyetlerin, sorunların ve olayların ardındaki gerçeklerin tam olarak anlaşılması bakımından bu sorulara da cevap vermelidir. (Pınar, 1999, s. 45)

Öğrenen organizasyonlarda, bazı organizasyonel değerler şu şekilde sıralanmaktadır:
ü İş etiği
ü Beklenti
ü Dürüstlük / Bütünlük
ü Asalet
ü Karşılıklı Sevgi
ü Nezaket
ü İş-serbest zaman kuralları
ü Vizyon sahibi lider (vizyonel liderlik)
ü Aktif organizasyon
ü Kaliteli ürün ve hizmet (Benton ve Holloran, 1991, s. 10)

Bu anlayıştaki bir öğrenen organizasyon, mutlaka öğrenmeyi öğrenme anlayışı içinde gerekli vizyonel değişimi ve liderliği yerine getirecek, örgütsel yapıda kalıcı bir değişim yakalayacaktır.

Öğrenen organizasyonlar, özerk, bilinçli, sağduyulu ve sorumluluk sahibi kişilerin işbirliği içinde çalışarak, potansiyel güçlerini birleştirmeleri ve bunu organizasyonun ve kendilerinin yararı yönünde sürekli bir gelişim için kullanmaları ile oluşur. Bunu sağlayabilmek için en önemli araç, tüm çalışanları ortak ve paylaşılan bir amaç çerçevesinde birleştirmektir. (Öğütveren, 1997, s. 116) Bunun nedeni öğrenen organizasyonun gelişmeye ve değişime önem veren felsefesidir. Çünkü öğrenen organizasyon felsefesinin temelinde sistem teorisi yatmaktadır. Öğrenen organizasyonların içerdiği her faaliyette kendini hissettiren sistemsel düşünce anlayışı; sorunlar, olaylar ve verileri tek başına görmek yerine, aralarında bağlantı kurmayı ve bir bütün olarak ele almayı gerektirir. Böylelikle organizasyonun içsel bileşenleri ile çevresel unsurların kendileri ve birbirleri arasındaki ilişkilerin, organizasyonun işleyişine yönelik sorunların açığa çıkarılmasına yönelik olarak tüm gerçekliğiyle ortaya konulmasına ve sürekli gelişme amacı doğrultusunda değerlendirilmesine olanak sağlanır. Sistem teorisinin işaret ettiği “bütünün parçalardan daha değerli” olduğu gerçeği, amaçlara ulaşma ve uyumlu birliktelik yaratma açısından öğrenen organizasyonlarda ad –doğal olarak - aynen geçerlidir. Buna ek olarak öğrenen organizasyon felsefesinde, sistem yaklaşımının daha özelleşmiş bir yorumu ve uygulaması söz konusudur. Buna göre öğrenen organizasyon sistemi içerisinde bütünü oluşturan parçalar arasındaki sınırların en alt düzeyde veya geçirgen olması amaçlanır. (Pınar, 1999, s. 38)

Öğrenen organizasyonları, kendi geleceklerini yaratan çalışanları ve üyeleri için öğrenme kavramının yaratıcılığa ve sürekliliğe inanma, ve en önemlisi, kendi bünyesindeki ve çevredeki insanların ihtiyaçları doğrultusunda ve ürettikleri fikirler sayesinde, sürekli olarak kendini yenileyen ve geliştiren organizasyonlar olarak tanımlayabiliriz. Öğrenen organizasyonlar, özerk, bilinçli, sağduyulu ve sorumluluk sahibi kişilerin işbirliği içinde çalışarak potansiyel güçlerini birleştirmeleri ve bunu organizasyonun ve kendilerinin yararı yönünde sürekli bir gelişim için kullanmaları ile oluşur. Bunu sağlayabilmek için en önemli araç, tüm çalışanları ortak ve paylaşılan bir amaç çerçevesinde birleştirmektir. (Öğütveren, 1997, s. 116).
6. ÖĞRENEN ORGANİZASYON OLMAK İÇİN GEREKLİ KOŞULLAR

Öğrenen organizasyonlar; yeni bilgileri, bulma – yaratma, benimseme ve ürün veya hizmetlere dönüştürebilme, organizasyon davranışlarında gösterebilmede yetenekli organizasyonlardır. Ve böyle bir organizasyondan başarı elde edebilmek isteniliyorsa yapılacak şey, organizasyonun bütün birimlerinin tek bir amaç doğrultusunda çalışmalarına sağlamaktır.

Öğrenen Organizasyonların başarı koşulları :

1. Üst yönetimle – alt yönetim arası bağların kopuk olmaması ve üst yönetim kadar alt yönetimin de öğrenmeye destek vermesi.
2. Öğrenmenin organizasyonun günlük işlerinden biri haline gelmesi
3. Organizasyon birimleri arasındaki kesin katı duvarlar yıkılmalı, bilgi akışına imkan verecek bir organizasyon yapısında olunmalı.
4. Müşteriyi bir pazar aracı olarak gören düşünce sistemine sahiplik söz konusu ise, öncelikle bu görüş yıkılmalı, müşteri en son hedef olarak görülmelidir.
5. Geçmişi sürekli olarak sorgulayıp, geleceğe uyarlamak, öğrenmeyi kolaylaştıracaktır. Başarılar ve başarısızlıklar değerlendirilmelidir. Yönetim geçmişte atılan yanlış adımlardan günün şartlarına nasıl ders çıkaracağını bilmelidir.
6. Sürekli olarak tecrübeler gözönüne getirilip, öğrenilenler dikkate alınmalıdır. Örnek olarak ABD’nin önde gelen çok uluslu işletmelerinden biri olan Johnson & Johnson yeni fikirleri çok hızlı bir şekilde uygulamaya koyarak, çalışanlarını geniş çapta tecrübe yapmaya güdülemiş ve öğrenmeyi kolaylaştırmıştır.
7. Öğrenme teknikleri, işletme şartlarına uygun olmalıdır. Aksi taktirde yapılanlar boşa kürek çekmekten farksız bir şey değildir (Özalp, 2001, 514).

Ayrıca aşağıda ifade edilenlerinde yapılması öğrenen organizasyon olmakta olumlu sonuçlar verecektir. (Bakan, 2004, s.396; Çam, 2002,s.86-87; Wang ve Ahmed, 2003, s.8)


1. Bir Strateji Tespit Etmek: Yeniliği, yaratıcılığı, değişimi, ve sürekli
Gelişmeyi açık bir şekilde destekleyecek bir strateji belirlemektir. Bir öğrenme iklimi oluşturabilmek. Şirketleri diğerleri ile kıyaslama olanağı yaratabilmektir.

2.Organizasyon Yapısını Yeniden Tasarlamak: Bu tasarı ile organizasyon
yapısını yatıklaştırarak ve meydana gelebilecek çeşitli engelleri ortadan kaldırarak, departmanların bir araya getirilmesi yolu ile bağımsız çalışma ve iletişim ağı güçlendirilmektedir. Organizasyon yapısı çalışanları güdüleyici olabilmelidir.

3. Organizasyon Kültürünü Yeniden Şekillendirmek: Risk üstlenilen, sürekli gelişmenin esas alındığı, başarısızlığın makul karşılanabilindiği ödüllendirmenin öneminin bilincinde olunan bir organizasyon kültürü yaratabilmek amacı taşınabilinmelidir.

Yaratıcılık bütün yeniliklerin tohumudur ve bir örgütteki yeniliklerin psikolojik algıları yeni fikirler üretmek için motivasyonu etkileyecektir. Örgütsel öğrenme, büyük atılımlar için yaratıcılığın daha yüksek derecesini kapsamalıdır. Rekabet merkezli, stratejiler, kurumları rakiplerinden daha iyi ve daha ucuz yaparak bir rekabet avantajı oluşturmaya sürükler. Çünkü stratejik düşünme, çok büyük çabaların yerine şirketleri yarışa doğru geri çeker. Rakiplerin yeniliklerini hafifletmek için kurumsal öğrenme hem kuruma dayalı hem de piyasa markete dayalı uzmanlık oluşturmaya odaklanmalıdır. (Wang ve Ahmed, 2003, s.8).

4. Bilgi Sistemleri : Gerekli bilgilere ulaşabilmek ve sahip olabilmek için bilgi teknolojilerinden faydalanılmalı, bir bilgi iletişim merkezi kurulabilmelidir.

Kurumsal öğrenme sadece bilgi edinimi,yayılımı ,saklanması ve yorumlanması ile sınırlı değildir. Bilgi tasarımı, rekabet başarısında daha yüksek bir platforma sahip olmada kurumlar için esas unsurdur.Yenilik kapasitesi, bilgi tasarımının sürekli gelişimi olarak görülmüştür. Fakat, dayanıklılık kazanmak için kurumların radikal değişikliklerle bilgi tasarımını kolaylaştırması gerektiği de bir gerçektir. Bu radikal değişikliklerde kurumsal amaç, dirayet ve cesaretle birlikte zincir öğrenme gerektirir. (Wang ve Ahmed, 2003, s.8)


5. Ödüllendirmede Esneklik: Çalışanları bilgi üretimine teşvik edebilmek ve onların yaratıcılıklarından yararlanabilmek için yeni ve ödüllendirici sistemleri geliştirmek.

6. Yapıcı Muhasebe ve Kontrol: Planlama, bütçeleme ve raporlama işlemlerinin gerçekleşme aşamalarının belirlenmesi öğrenen organizasyon konusunda atılabilecek ciddi bir adım olacaktır.

7. ÖĞRENEN ORGANİZASYON HALİNE DÖNÜŞMEKTEKİ ENGELLER

Öğrenen organizasyon olmakta, sonuçta bir değişim yatmaktadır. Ve bazı zor tarafları da bulunmaktadır.

Tasarlama ve yönetilme şekilleri, insanların yaptıklarını tanımlama şekli ve en önemlisi öğretilen düşünme şekli ve karşılıklı etkileşime girme şekli, temel öğrenme yetersizliklerini yaratmaktadır.
Üst yönetim gerekli desteği vermediği taktirde, öğrenen organizasyon haline dönüşmekte bir engel teşkil eder. Değişime öncelikle üst yönetim inanmalıdır. Ve bunu astlarına hissettirmelidir. Üst yönetimin duyduğu bir şüphe değişime tam olarak yönlenmeyi engeller. Dolayısıyla üst yönetim ve çalışanlar direnme göstererek değişimi imkansız denecek bir boyuta sokarlar.
Uygulanması düşünülen eğitim programlarının görünüşte olması da bir engeldir. Görünüşte eğitim programları var ama uygulamada yok veya yeterli değil, herkese hitap edecek boyutlarda değil. Bu organizasyonun gelişim hızını yavaşlatır.
İşletmeler; rakip müşteri, tedarikçi firmalar bazında açıklık politikasına sahip olmalıdırlar. Gelecek artık, daha fazla ortak girişim, stratejik ittifak ve partnerliği gerektirir.
Dik bir hiyerarşi yapısının olması da öğrenen organizasyon olmak için bir engel teşkil eder. Yatay bir hiyerarşide süreçler ön plandadır. Fonksiyonlar, iş alanları, bölümler gibi yatay ortamlarda, fırsatlar ve sorunlar meydana gelir. Organizasyon yapısındaki değişiklikle süreçlerin önemi vurgulanarak, öğrenen organizasyon sağlanabilir.
Çalışanlar arasında bir birliğin sağlanamaması da engeldir. Çeşitli eğitimi alarak gelmiş olan bireylerle, bu eğitimi almayan bireylerin aynı dili konuşması beklenemez.
Organizasyon buluşçu bir yapıya sahip değilse, maliyeti azaltma yönünde de bir amacı hedefleme olayı söz konusu değilse, bu da bir engeldir. Bu konuda ödül–öneri sistemi; öğrenen organizasyonu tetikleyen bir sistemdir.
Bireysel bilgilerin paylaşılmaması engeldir. Yani bireysel öğrenmelerin ayrı ayrı toplamının hiçbir zaman organizasyon öğrenmesine eşit olmamasıdır.
Öğrenen organizasyon; bütün kaynakları gerektiren bir yapı olduğu için, kaynak yetersizliği de öğrenen organizasyon olmada büyük bir engeldir. Sınırlı kaynaklar eğitimi her zaman kısıtlar (Nordström ve Ridderstrate, 1999, s. 175).
KAYNAKLAR

Argyris C. ve Schön D., Organizational Learning I, Reading, Mass.: Addison–Wesley ,1978
Argyris C., “Double Loop Learning in Organizations”, Harvard Business Review, September-October, 1977
Bakan, İ. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımları, Beta Yayınları, İstanbul, 2004
Benton D. ve Holloran J., Applied Human Resources-An Organizational Approach, Prentice Hall, 4. Baskı, New Jersey, 1991
Çam, S. Öğrenen Organizasyonlar ve Rekabet Üstünlüğü, Papatya Yayıncılık, İstanbul, 2002
Dalay, İ., R. Coşkun ve R. Altunışık.. Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınları, İstanbul, 2002
Dodgson M., “Organizational Learning: A Rewiew of some Literatures”, Organization Studies, Cilt: 14, Sayı: 3, 1993
Efil, İ. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayınları, Bursa, 1999
Elma C. ve Demir K., Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Uygulamalar ve Sorunlar, Anı Yayıncılık, Ankara, 2000
Erol C.K., Kaos ve Öğrenme, İ.T.Ü. İşletme Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Projesi, 1999
Fiol M. ve Lyles M.A., “ Organizational Learning ”, Academy of Management Review, October, 1985
Fry, R. B. ve J.S. Griswold. Defining and Implementing the Learning Organization: Some Strategic Limitations. Public Administration Quaterly. ProQuest Veri Tabanı, 2003
Garvin A. D., “Building A Learning Organizaton”, On Knowledge Management, Harvard Bussiness Review, Harvard Business Review School Press, New York USA, 1998
Garvin D.A., Building A Learning Organization, Harvard Business Review, July-August 1993
Genç, N., Yönetim ve Organizasyon, Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Seçkin Yayınları, İstanbul, 2004

Gordon T., Etkili Öğretmenlik Eğitimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1997
Huber G.P., “Organizational Learning : The Contributing Processes and the Literatures”, Organization Science, February, 1991
Kim D., “The Link Between Individual and Organizational Learning”, Sloan Management Review, Fall 1993
Levitt B. ve March J.G., “Organizational Learning,” Academic Review of Sociology, Cilt: 14, 1988
Marquardt M. , Reynolds A. Global Learning Organizations, Irwin Press , New York USA, 1994
Nevis E.C., DiBella A.J., Gould J.M., Understanding Organizations As Learning Systems, Sloan Management Review, Winter 1995
Nordström K.A. ve Ridderstrate J., Delifişeklik, BZD Yayıncılık İstanbul, 1999
Öğrenen Organizasyonlar, KAL – DER Yayınları: 16, 2. Basım, İstanbul, 1998
Öğütveren Ö., “Öğrenen Örgütlerde Sürekli İyileştirme Modeli: İşletme Eğitimi Üzerine Bir Uygulama”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Erciyes Üniversitesi, 25 – 27 Mayıs 2000, Nevşehir.
Öncül M. S., “Örgütsel Öğrenme”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Sayı: 2, Ankara, 1999
Özalp İ., İşletme Yönetimi, Birlik Ofset, Eskişehir, 2001
Pınar İ., “Öğrenen Organizasyonların Kültürel Çerçevesi”, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt: 28, Sayı: 2, 1999
Ray Stata, “Organizational Learning: The Key to Management Innovation”, Sloan Management Review, Spring 1989
Schein E., , Organizational Learning: What Is New?, M.I.T. Sloan School of Management, http://learning.mit.edu/res/wp/10012.html, (17.7.2004)
Schein E., How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering The Green Room, Sloan Management Review, Winter 1993
Senge P., Beşinci Disiplin, Cogito Yayınları, İstanbul, 1999
Varoğlu A. K., Çelik A. , Erçil Y., Sığrı Ü., Özdil B., “Öğrenen Bireylerden Öğrenen Organizasyona Ulaşmada Laboratuar ve Geleneksel Sınıf Ortamlarının Etkililiğine İlişkin Karşılaştırmalı Bir Araştırma: Kara Harp Okulu Örnek Olayı”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Erciyes Üniversitesi, 25 – 27 Mayıs, Nevşehir
Wang, C L. ve Pervaiz K. A., Organisational Learning: A Critical Review, The Learning Organization. ProQuest Veri Tabanı, 2003Yazıcı, S. Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayıncılık, İstanbul, 2