HALKLA İLİŞKİLER VE KRİZ YÖNETİMİ

1. HALKLA İLİŞKİLER

1.1. HALKLA İLİŞKİLERİN TANIMI

Günümüzde hızla değişen koşullar içerisinde varlıklarını sürdürmeye çalışan örgütler kendilerini çevreleyen ortam hakkında daha fazla bilgi arayışı içine girmişlerdir. Bu bağlamda kişilerin toplum içindeki istek ve gereksinimlerinin çoğalması, kitle iletişim araçlarının ve teknolojinin etkisiyle yeni değerlerin kazanılması, örgütlerin çevreleri ile olan ilişkilerine daha farklı bir boyut getirmiş ve örgütleri çevrenin istek, beklenti ve gereksinimleriyle paralel hareket etmeye yönlendirmiştir. Örgütlerin yönetim boyutunda meydana gelen bu anlayış ve değişiklikle örgütler, toplumu tanıma ve gerekli düzenlemeleri yaparak kendilerini çevrelerine tanıtma işlevine yerine getirmeye başlamışlardır. Bu işlevin doğması ortaya çıkan olgu ise halkla ilişkilerdir.

Halkla ilişkiler, belirtilmiş hedef kitleleri etkilemek için hazırlanmış, planlı, inandırıcı bir haberleşme çabasıdır ya da araştırma ve iletişim teknikleri kullanılarak yönetimin kamuoyu hakkında bilgilendirilmesi, yönetimin kamuya karşı sorumluluklarını neler olduğunun tespit edilmesi ve çevrede meydana gelen değişiklikler konusunda yönetimin uyarılması görevlerini kapsayan çalışmalardır.[1]

Bir başka deyişle; basın açıklamaları, basın toplantıları, lobicilik, reklam, özel olaylar gibi araçlarla halkı firma hakkında aydınlatma, halkın zihninde firma hakkında bir sempati, olumlu bir imaj, tutum ve davranış yaratmayı hedefleyen planlı bir iletişim sistemi olarak tanımlanmaktadır.[2] Halkla ilişkiler buradaki genel kabul gören tanımıyla, önceleri yazında tanıtım (publicity) olarak yer almaktaydı.[3]

Örgütlere ilişkin yapılan bir tanımda ise halkla ilişkiler, örgütsel değişimi kolaylaştıran örgüt felsefesinin tanımlanmasına ve örgütsel amaçlara ulaşmasına yardım eden yönetsel bir fonksiyon olarak tanımlanmıştır.[4] Ayrıca bir kurumun toplumla bütünleşmesi, verimli bir iletişim sistemi kurması ve yapılacak çalışmalardır. “M.Crozier’e göre halkla ilişkiler dış alemin sempati ve iyi niyeti sağlamak amacı ile yönetici ve girişimcilerin başvurdukları usullerin tümüdür.[5]
Bütün bu tanımların ortak noktalarını şöyle özetlenebilmektedir “Bazı tanımlar halkla ilişkileri örgütün çevre desteğini sağlamak için yapmış olduğu tasarılı girişim olarak değerlendirmektedir. Bir başka grup tanım ise yönetimin iletişim olayından yararlanarak çevreye, reklam, propaganda eylemleri dışında kalan, doğru bilgiler aktarılmasını halkla ilişkiler olarak nitelendirilmektedir. Yapılan açıklamalardan birçoğu olması gereken ve özlenenler üzerinde durulmakla halkın istek ve beklentilerini halkla ilişkiler tanımına eklenmektedir. Halkla ilişkiler, “kuruluşun politikası ne olmalıdır, toplum ne beklemektedir? gibi soruların cevaplandırılmasında önemli role sahiptir. Bu soruların cevabına yardımcı olacak birim ise yönetimdir.[6]
Halkla ilişkiler tanımını yaparken ve bu faaliyetleri yürütürken bazı kavramlarla karşılaşılmaktadır. Bu kavramları açıklayacak olursak;
a) Halk : Halk aynı ülkede oturan ve ortak çıkarlarla birbirlerine bağlı kişilerin tümü olarak tanımlanır. Kuruluşlar açısından benimsenen halk kavramı beklentiler ve yapılacak çalışmalar açısından farklılık gösterir. Örneğin sözlük anlamıyla halk “bir ulusun belirli bir çevre içinde yaşayan kısmı” şeklindeyken, bir market için müşteriler, T.V yapımcısı için izleyiciler, spor kulübü için taraftarlar, otobüs firması için yolcular, sanatçılar için hayranları olabilir. Kısaca seslenilmek istenen kesimdir.
b) Halkla İlişkiler Uzmanı : Gazetelerde sık sık halkla ilişkiler elemanı arayan ilanlar çıkmakta ancak ne başvuran kişiler yapacakları işi, nede ara ne istediklerini bilmezler. Halkla ilişkiler uzmanı, örgütün iç birimleriyle çevre arasında ilişki ve diyalog kuran kişidir. Bu ilişki ve diyalogun kurulması ve sürdürülmesi içi yöntemler bulup önermek ve bu çalışmaları denetleyip bilgiler vermek yine halkla ilişkiler uzmanının işidir Halkla ilişkiler uzmanının en iyi şekilde yerine getirilebilmesi için özgün eğitimden geçmesi gerekir. Yöneticilerin isteklerini zamanında iyi bir yöntemle ve ne şekilde sunacağını çok iyi bilmelidir. İyi bir algılama yeteneği, araştırmacı ve yaratıcı, yeni durumlara çok hızlı çözümler bulabilen biri olmalıdır.[7]
c) Özel Sektör : Toplum genelinde yapılan her çalışmanın genel amacı halka hizmet etmektir. “Özel kesimde ise halkla ilişkilerin algılanması ve uygulamalar başka anlayışlara takılmış gibi görülmektedir. Birkaç büyük şirketin dışında girişimler çoğu kez özenti niteliğindedir. Fizik görünümleri dikkat çekici bayan elemanlar çalıştırmak ve bunları ürünlerin sunumu, kurumlarda ilişkilerden ne anlaşıldığını ortaya koymaktadır.[8]
d) Uzmanlaşma : “Uzmanlaşma bir iş kolunun belirli coğrafi bölgelerde yoğunlaşması sonucu veya bir üretim daha verimli, seri ve kaliteli biçimde yapılabilmesi için ayrıntılı bilgi, görgü, beceri ve deneyime dayanan toplumsal iş bölümüdür. Belirli bir meslek, çalışma alanı veya bir konuda bilgi ve tecrübe birikiminin artırma ayrıntılı çözümler yapabilecek düzeye gelmelidir ki uzmanlaşma söz konusu olabilsin”[9] Halkla ilişkilerde uygulamalarının farklılığından dolayı uzmanlık gerektiren bir iştir.

1.2. HALKLA İLİŞKİLERİN AMACI

Örgütlerde halkla ilişkilerin etkin bir şekilde uygulanması suretiyle başlıca iki amacın gerçekleşmesi hedeflenmektedir. Bu amaçlardan birincisi ve işletme yönetimi açısından önem taşıyanı yöneticinin halkın tepkilerini, çeşitli konulara ilişkin inançlarını ve eğilimlerini bilme anlama isteğidir. İkincisi de özellikle firmanın ürünlerinin alıcısı olan mevcut müşterileri ve işletme lehine harekete yönlendirebilecek olan potansiyel müşterileri ilgilendiren halkın firmanın amaçlarını, politikalarını, çalışmalarını öğrenme isteğinin tahmin edilmesidir.

Halkla ilişkiler amaçlı iletişim süreci oluşturulurken hedef kitleye ulaşmak için seçilecek mesajın içeriği son derece önemlidir. Halkla ilişkileri kurmak ya da geliştirmek için seçilecek mesajların, hedef kitlenin ilgisini diğer bütün mesajlardan daha fazla çekebilecek nitelikte olması etkinliği son derece artıracaktır.[10]


Halkla ilişkiler çalışmaları bazen örgütü varolan kötü durumdan kurtarma, bazen karı çoğaltma, çoğu zamansa olumsuzlukları azaltma çabasıyla gerçekleşir. Kısaca amaç, ürün veya hizmetini kullanacak kişilerin örgüte güven duymalarını sağlamaya yöneliktir. Bundan dolayıdır ki halkla ilişkiler faaliyetlerinin ortak noktasını toplumu en iyi şekilde tanıma ve topluma kurumu tanıtarak en iyi imajı yaratma çabasıdır. Halkla ilişkiler bu amacını gerçekleştirmek için yönetim sorumluların işletmenin mal ve hizmet üretiminde, yöntemlerde, örgüt yapısında düşündükleri değişiklikleri kolayca yapabilme, aynı zamanda bunları, yaparken halk çevresinin desteğini alma olanağını elde edebilecektir.[11]

Halkla ilişkilerin bir amacı da çeşitli iletişim araç ve tekniklerini kullanmak suretiyle mesaj gönderdiği kişi veya grupları kendi amaçları doğrultusunda ikna etmektir. Bunu gerçekleştirmek için hedef kitleye açık, seçik yoruma yer vermeyen, konuyu tüm boyutları ile yansıtan mesajlar gönderilmelidir. Halkla ilişkiler çalışmaları, sonuçları ancak uzun zamanda alınabilen, buna karşın bir etkinliğin sonuçları alınmadan diğer bir etkinliğin başlatıldığı bir süreçtir. Halkla ilişkiler etkinliklerinin birbirinden kopuk olarak yapılması, bir ya da iki etkinliğin ardından uzun dönem sessiz kalınması, yapılan etkinliklerin etkisinin azalmasına ve bu etkinliklere ödenen maddi bedellerin sonuçsuz kalmasına yol açacaktır.

Halkla ilişkilerin bir kuruluşta A’dan Z ‘ye tüm çalışanların sorumluluğu unutulmamalıdır.En üst düzey yöneticiden, sıradan br çalışana kadar kuruluş bünyesinde herkes, saygın bir imaj kazanmaya yönelik çalışmaların parçaları olduğunu bilmelidir.

Halkla İlişkiler süreci dört aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar araştırma, planlama, uygulama ve değerlendirmedir. Araştırma aşamasında, problem tanımlanmakta ve hedef kitle hakkında bilgi toplanmaktadır. Planlama aşamasında, elde edilen bulgulardan yararlanarak önceden belirlenen problemlerin çözümü için tespit edilen amaç, izlenecek yol, kullanılacak araç, etkilenecek hedef kitle bir plan dahilinde önceden karara bağlanmaktadır. Üçüncü aşamada, plan uygulamaya konulmaktadır. Halkla ilişkilerin son aşamasında uygulama sonuçları değerlendirilmektedir.[12]

Halkla ilişkiler kurumsal iletişimin bir parçası olarak düşünülmeli ve işletme hedeflerinin gerçekleşmesi ile ilgili olmalıdır. Halkla ilişkilerin amacının başarılı olabilmesi için, amaç belirleme aşamasında aşağıda belirtilen kriterlerin dikkate alınması gerekir.
· Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
· Amaçlar gerçekçi olmalıdır.
· Amaçlar açık ve belirgin olmalıdır.
· Amaçlar hedef kitlenin kimliğini ve gereken zaman dilimini göz önüne almalıdır.
Amaçlar bütünleşmiş olmalıdır.[13]

1.3. HALKLA İLİŞKİLER İLKELERİ

Halkla ilişkilerin bir meslek olarak kabul edilmesi için, halkla ilişkiler çalışmalarının bazı temel ilkelere uyularak yapılmasına bağlıdır. Bu ilkelere uyulması halkla ilişkilerin inandırıcılığını ve saygınlığını artıracaktır. Halkla ilişkiler çalışmalarında her zaman gerçekleri ortaya çıkartmak ve yine yalnızca bu gerçekleri halka yansıtmak, halkla ilişkiler alanında çalışmak kurum ve kişinin büyük bir özenle uyması gereken en önemli ilke yada kuraldır. Kurumun güvenlik nedeniyle açıklamaması gerekenler dışında hiç bir şey halktan gizlenmeden açıklanmalıdır. Halkla ilişkiler çalışmalarının amacı, kurumu “camdan ev” gibi olmasını sağlamak olmalıdır. Gerçekleri saptırarak kitlesini kandıran bir halkla ilişkiler faaliyeti, başarılı görülse de kısa zamanda kuruma zarar verir. Halkla ilişkilerin dürüstlük ilkesi, onurlu çalışma, doğruluk ve güvenilirlik kavramlarıyla birlikte anılır.[14]

Halkla ilişkileri hem yönetim hem de halk açısından ele alırsak, birbirlerinin düşüncelerine önem verdiklerini söyleyebiliriz. Halkla ilişkilerde amaç etkilemektedir ama etkilemeye çalışılan kesimin tepkisi de söz konusu olabilir. Halk yönetimin kodlarına düşüncelerine yanlış olduğu takdirde tepki gösterir, bunun yanında yapılması gerekip de yapılmayan çalışmalar varsa bunlar için baskı yapar. Bunda hem yönetim hem de halkın aktif olması demektir. Yani ulaştırılmak istenen mesajın alıcıya ulaşıp ulaşmadığı yada doğru olarak algılanıp algılanmadığı ancak ki iki yönlü bir süreçte söz konusu olacaktır.[15]

Türkiye’de halkla ilişkiler mesleğinin öncülerinden Betül Mardin’in ifadesiyle kurumsal imaj, küçük küçük noktalardan oluşan bir fotoğraf gibidir. Bu noktacıkların oluşması ve bir araya gelerek bir fotoğrafı oluşturması hiç kuşkusuz uzun sürede planlı çalışmalar sonucunda gerçekleşecektir.

Diğer yandan, kurumun ilişkide bulunduğu insanları zihninde kurumsal imajın oluşabilmesi için halkla ilişkiler çalışmasının tekrarlanmasını gerektirir. Tekrar, faaliyetlerin daha iyi anlaşılmasını ve akılda tutulmasını sağlar. Bu nedenle de halkla ilişkiler çalışmaları planlı bir şekilde tekrarlanmalıdır. Bu durum, halkla ilişkilerin süreklilik ilkesi olarak adlandırılır.[16]

1.4. HALKLA İLİŞKİLER TÜRLERİ

Bazı kaynaklarda halkla ilişkilere ilişkin olarak kurumsal ve pazarlamamaya yönelik ikili bir sınıflandırmanın olduğundan söz etmek mümkündür.

1.4.1. Pazarlama Halkla İlişkileri

PHİ, bir düşünce, mal veya hizmeti konu alan, yalnızca firmanın müşterilerinde değil, ilgili olabilecek tüm toplumsal kesimlerde firmaya karşı güven yaratma ve dolayısıyla olumlu bir tutum ve satınalma eğilimi oluşturmaya yönelik bir iletişim sürecidir. Yani PHİ, Hİ ve pazarlamanın kesişim noktalarıdır. Bu kesişim noktası her iki faaliyetin ortak amaca hizmet eden görevlerinden oluşur. Bir başka deyişle PHİ, Hİ'in daha dar kapsamlı yönüdür, pazarlama sürecinde işletmenin tüketiciler ve diğer çıkar grupları ile olan etkileşimlerini içerir. Kısaca, Hİ'in ürüne dönük kısmıdır. Ancak, Hİ'in yukarıda yapılan genel kabul görmüş tanımı gereği Hİ ürüne yönelik değil, firmanın tümüne yöneliktir.

Bunun yanısıra, PHİ'in buraya kadar ele alınan tanımlarında ortak olan nokta, hedef kitlenin yalnızca firma müşterilerinden oluşmadığı ve diğer çıkar gruplarını da hedeflediği ve bu kitlelere yönelik iletişim programlarının da PHİ bünyesinde oluşturulması gerektiğidir.

PHİ'nin günümüzde önemi giderek artmaktadır. Bu durum pazarlamanın giderek artan fonksiyonelliğinden kaynaklanmaktadır. Zira pazarlama yöneticileri, halkın kendi ürünleri ya da markaları hakkında ne düşündüklerini ve ürünü etkileyebilecek muhtemel hadiseleri tespit etmelidirler. Özellikle, yeni ürünlerin pazarlanmasında PHİ oldukça önemlidir ve pazarlama faaliyetleri altında organize edilmesi gerekir.

1.4.2. Kurumsal Halkla İlişkiler

KHİ, ürün dışında firmanın tümüne karşı güven, anlayış ve sempati içeren bir kurumsal bir imaj oluşturmaya ve korumaya yönelik faaliyetler bütünü olarak tanımlanmaktadır.

PHİ ve KHİ farklı kavramlar olmakla birlikte, uzun dönem etkilerinin ayrı ayrı değerlendirilmesi zor olan faaliyetlerdir. Dolayısıyla, pazarlamanın etkililiğini arttırabilmek için PHİ kısmı esas eleman olmak üzere, Hİ'in tümü pazarlama faaliyetleri altında bir tutundurma karması olarak yer almalıdır.

1.5. HALKLA İLİŞKİLERİN KARŞILAŞTIĞI SORUNLAR

Günümüzde, halkla ilişkiler mesleği giderek çalışma ve ilgi alanını genişletmektedir. Kamu ve özel kuruluşların kendi yapılarında oluşturdukları birimlerle, bağımsız halkla ilişkiler uzmanlarıyla, danışman kuruluşlarla, mesleğe olan duyarlılığın ve ilginin gün geçtikçe arttığını görmekteyiz. Bununla birlikte, halkla ilişkilerin hem genelde hem de uygulamada da çok çeşitli sorunlarla iç içe olduğunu belirtmektedir. Halkla ilişkilere gereken önemin verilmediği , halkla ilişkilerin örgütlendirme ve işleyişinin çeşitli nedenlerle engellendiği, yöneticilerin halkla ilişkiler için gerekli insan, araç ve gereç sağlamaktan kaçındıklarını görmekteyiz. Halkla ilişkiler görevlileri, halkla ilişkilerin somut yararları ortaya koyarak, yöneticilerin halkla ilişkiler konusunda bilgilenmelerini yardımcı olmaları gerekir. Halkla ilişkilercilerden beklenen, bu görevin özel ve kamu kuruluşlarının yapıları dikkate alındığında nedenli zor olduğunu bilinmektedir. Fakat sorunların çözümünün bu zor görevi başarmaktan geçtiği bilinmelidir. [17]

2. KRİZ ve KRİZ YÖNETİMİ

2.1. KRİZ KAVRAMI

İşletmelerin çeşitli dönemlerde karşılaşabilecekleri kriz, en kapsamlı bir şekilde, “beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum yöntemlerini yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” olarak tanımlanmaktadır.[18] Başka bir tanımda ise kriz, örgütün değer, amaç ve kaynaklarını tehdit ederek, tüm örgütü varlığını sürdürememe tehlikesi ile başbaşa bırakan, belirsizlik ve zaman baskısı nedeniyle örgüt üyeleri arasında gerilim yaratan, gerekli önlemlerin zamanında alınmasıyla ortadan kaldırılabilecek veya etkileri en aza indirilebilecek sınırlı zamanı kapsayan plansız bir değişim sürecidir.[19]

2.2. KRİZİN ÖZELLİKLERİ
Örgütsel krizin temel özellikleri; kriz durumunun tahmin edilememesi, örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, örgütün amaç ve varlığını tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atılması gereken adımların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması, ivedi müdahale gerektirmesi ve karar alıcılarda gerilim yaratmasıdır. Bu doğrultuda biraz daha açıklamak gerekirse[20];
· Kriz, olağandışı bir durumdur. Kriz durumları, işletmedeki tüm yönetimi değiştirerek yerine yenisini getirebilecek ve böylece işletmeye yeni bir perspektif kazandırabilecek ölçüde önemli değişikliklerin yapılmasını zorunlu hale getirmektedir.
· Krizler, farklı yerlerde ve değişik zamanlarda oluşan birbirine bağlı birçok olaydan kaynaklanmaktadır. Her olay bir zincir reaksiyonu olarak diğerine basamak oluşturmakta ve krizi arttırmaktadır.
· Kriz hassas ve kritik bir durumdur. Yanlış uygulamalar, işletmeyi yok olma tehlikesiyle karşı karşıya bırakabilmektedir. Kriz durumlarında problemi teşhis etme ve uygulama zamanı kısıtlıdır. Krize verilen cevap etkili, ölçülü, aynı zamanda güçlü ve hızlı olmalıdır.
· Krizler, örgütlerin algılama yeteneğini bozmakta, örgütleri, ortaya çıkan problem karşısında hiçbir şey yapmamaya ya da uygunsuz davranmaya yöneltmektedir. Krizlerle karşı karşıya kalan örgütler, genel olarak olağandışı özelliklere sahip değildirler. Örgütlerin büyük bir bölümünde krizi yaratan süreçler, aslında başarıları getiren süreçlerle aynı özellikleri taşımakta, örgütün davranışı bir krizi veya başarıyı getirebilmektedir.
· Krizler, bazı durumlarda tahmin edilemezken, çoğu zaman tahmin edilebilmektedir. Krizlerin tahmin edilememesinde işletme üst yönetiminin rolü büyüktür. Krizler, tipik olarak ortaya çıkıp etkilerini göstermeden önce örgütlere dolaylı ve dolaysız sinyaller göndermektedirler. İşletme üst yöneticileri, bu sinyallerden bazılarını araştırmamakta, bazılarıyla yeterince ilgilenmemekte ya da tamamen göz ardı etmekte, bunun sonucunda bir kriz durumuyla karşı karşıya kalınmaktadır.
· Krizlerin özünde bulunan dört önemli özellik, onların tehlikeli bir durum olarak nitelendirilmesine sebep olur. Bu özellikler; belirsizlik, karmaşıklık, menfaat çatışması ve duygusal yaklaşımın alınacak kararı etkileme ihtimalidir.
· Kriz, ciddi bir hastalık gibidir. Çözülmesi büyük ve köklü tedbirleri gerektirmektedir. Dar kapsamlı ve yüzeysel tedbirler, problemin kökünden çözülmesinde yetersiz kalmaktadır.
· Krizler kritik, mücadele edilmesi gereken örgütsel durumlardır. Örgütler üzerinde baskı, stres, güvensizlik, panik ve karışıklık gibi olumsuz durumlar yaratırlar.
· Krizler, örgütlerin genel amaçlarını ve uzun dönemde gerçekleştirmeyi düşündükleri stratejik amaçlarını tehdit ederler. Kriz dönemlerinde krizin çözülerek örgütün devamlılığının sağlanması, öncelikli bir amaç olarak ortaya çıkmaktadır.
· Krizlerin ortaya çıkıp etkilerini gösterme süreleri arasında farklılıklar bulunmaktadır. Bazı krizlerin ortaya çıkması uzun bir süreyi alırken, bazıları aniden ortaya çıkabilmektedir. Genel olarak ikisinin de sonuçları birbirine benzemekte, ancak aniden ortaya çıkan krizler işletmeler için daha tehlikeli olabilmektedirler.
· Krizler arasında bazı farklı özellikler bulunmasına rağmen, krizlerin özünde, sonuçlarında ve çözüm yollarında ortak özelliklere rastlanmaktadır. Burada önemli olan konu, krizi doğru saptayıp doğru çözümler üretebilmektir.
· Krizler, örgütlerin toplumda yarattığı olumlu imajı tehlikeye sokabilmekte, örgüte, yöneticilere, hissedarlara, devlete büyük kayıplar getirebilmektedir.
· Örgüt üzerinde stres yaratan her durumu kriz kavramıyla ifade etmek doğru değildir. Çevrenin çok değişken olduğu dönemlerde örgütler pek çok sıkıntı ve baskıyla karşılaşabilmektedirler. Bu baskı ve sıkıntılar daha basit ve etkisiz olaylar olup, çözülmeleri için örgütün sahip olduğu görüş ve yetenekler yeterli olabilmektedir. Kriz dönemlerinin normal durumlardan ayrılan en büyük özelliği, örgütün sahip olduğu görüş ve yeteneklerin, gelişen problemler karşısında yetersiz kalması ve yeni çözümler üretilmesinin bir zorunluluk olarak ortaya çıkmasıdır.
· Krizlerin çözümlenmiş olması, onların bir daha ortaya çıkmayacakları anlamına gelmemektedir. Bir kriz, her an yeniden ortaya çıkabilmektedir.
2.3. KRİZİN NEDENLERİ

İşletmelerde krizin neden ve kaynakları çeşitlilik arz etmektedir. Yapılan araştırmalarda krizin işletmelerin insan hatalarından (Sethi, 1987), teknolojik yetersizlikten (D’Avendi ve Mac Millan, 1990), esnek olmayan üretim sistemlerinden (D’Avendi ve Mac Millan, 1990.), organizasyon bozukluklarından (Gephart, 1987), işletme kültüründen (Gephart, 1987) kaynaklanabileceği görülmüştür. Bunların dışında makro düzeyde ülkede yaşanan siyasi, ekonomik, kültürel veya hukuki sorunlar da mikro düzeyde işletme krizlerine neden olabilmektedir. Genel olarak değerlendirildiğinde, krizlerin örgütün dış veya iç çevresinden kaynaklandığı görülmektedir. Dış faktörler, ekonomik, toplumsal, politik, teknolojik, rekabet, tabii çevre’dir. İç faktörler ise, tepe yöneticiler, işletmenin hayat safhası, örgüt yapısı’dır.[21]

2.4. KRİZ SÜRECİ
Örgütlerin krizle karşılaşması hızlı bir değişim sürecinin sonucudur. Kriz süreci, yakın zaman dilimleriyle birbirini takip eden, bazen de aynı zamanda oluşan aşamalardan geçerek örgütü etkiler.[22]
Kriz sürecini aşamalı olarak düşündüğümüzde bu aşamaları; kriz uyarılarının algılanması ve hareketsizlik, kriz dönemi, çözülme dönemi olarak ifade edebiliriz. Bu dönemler genel hatlarıyla aşağıda açıklanmıştır.
a)Körleştirilmiş Aşama (Gizli Kriz Aşaması)
Kriz sürecinin ilk aşamasını örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan değişme ve gelişmeleri izleme konusunda sahip olduğu yetenekleri kaybetmeye başlamaktadır.
Kriz sürecinin birinci aşamasında, olumsuz sonuçların etkileri henüz işletmenin mali raporlarında görülmemektedir. Bunun temel nedeni, örgüt içinde yeteri kadar kullanılmamış kaynakların bulunması ve olumsuz etkilerin satışlara ve üretime etki etmesinde bir zaman farkının bulunmasından kaynaklanmaktadır. Krizin bu aşamasında ortaya çıkan olumsuz değişikliklerin bir çoğu, işletmenin çevreyi taramada başarısız kalması sonucu saptanamayan (toplumun beklentilerinde değişiklik, işletmenin mal ve hizmetlerine karşı tüketici tutumlarında değişiklik, teknolojik değişiklikler vb.) değişikliklerdir.
Bu değişikliklere uyum sağlayamamak, işletmenin satışlarına ve pazar talebine önemli ölçüde etki etmekte, işletmenin önemli kaynaklara veya potansiyel müşteri gruplarına ulaşmasını sınırlandırabilmektedir.
Yine kriz sürecinin bu aşamasında, işletmenin örgüt içi gözetimi sağlamak için kullandığı yöntemler yetersiz kalabilmektedir. İşletme faaliyetleriyle ilgili standart yöntemlerin periyodik olarak incelenip değerlendirilmesi, çalışan personelin iş tatmini üzerinde durulmaması, teşvik sistemini de bozmaktadır.
Bu aşamada örgüt içinde yatay ve dikey iletişim de bozulmaktadır. Fonksiyonel bölümler arasında iletişimin bozulması, gözlenebilir hatalara, örgütsel gecikmeye, koordinasyon bozukluğuna yol açmaktadır.
İşletme yöneticileri, tüm bu olumsuz gelişmeleri zamanında kavrayıp yerinde tedbirler aldıkları ölçüde krizi önleme şansına sahiptirler. Aksi taktirde işletme, kriz sürecinin ikinci aşamasına geçecektir.
b) Kriz Uyarılarının Algılanması ve Hareketsizlik
Bu aşamada, örgütün amaç ve varlığını tehdit eden durumlar ile ilgili sinyaller ortaya çıkmıştır; örgütte ve örgüt çevre ilişkilerinde sorunlar baş göstermeye başlamıştır. Ancak örgütün bilgi alma sistemleri kriz sinyallerini yeterince alamamakta ve yönetime iletmemektedir. Bu nedenle, bilgi akışının olmamasından dolayı üst yönetim yaklaşan kriz için gerekli önlemleri alamamaktadır. Sorunlar örgüt yaşamını ve amaçlarını tehdit eder nitelikte olmadığından, yönetim eski deneyimlerine dayalı olarak, yetersiz bilgiyle karar almaktadır. Kriz durumunun şiddeti arttıkça, örgütsel sorunlar daha da belirginleşir ve yönetimde panik başlar. Bu aşamada yeterli bilgi hazır olmadığından, alınacak kararların isabet derecesi tam olmayabilir.
Bu aşamanın en önemli belirtileri, düşüş gösteren karlar, azalan satışlar, stoklarda görülen artışlardır. Örgütsel sistemdeki bozulmalar kriz durumuna ulaşmamasına rağmen, personel tarafından gözlenebilmektedir.
c)Hatalı Tedbir Aşaması
Kriz sürecinin üçüncü aşamasında, işletme yönetimi artık bir krizin olduğunu görmekte, ancak çevredeki değişiklikler ve örgüt içi problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin sergilemesi gereken davranışın yönü ve kapsamı konusunda ortak bir görüşe varmasını güçleştirmektedir.Kişisel yorumlar ve sezgiler ön plana çıkarken, bilgi sadece birkaç kaynaktan elde edilmeye çalışılmaktadır. Bu durum, işletme yönetimi arasında fikir birliği sağlamayı zorlaştırmaktadır.
İşletme üst yönetimi, artan bir baskı altında olduğundan, davranış şekli değişmekte ve alınan kararların niteliğinde önemli bozulmalara rastlanmaktadır. Örgüt içi karar grupları, merkezleşmenin artmasından ve gizliliğe ihtiyaç duyulmasından dolayı, küçülme eğilimi göstermektedir. Sıkı bütçe uygulamaları gündeme gelmektedir.
Örgüt içindeki belirsizlik ve söylentiler, çalışan personelin motivasyonu üzerinde olumsuz etkilere yaratmaktadır. Personelin bir bölümünde işten ayrılma eğilimi görülebilmektedir.
Örgüt içindeki üst yöneticilerin yeterliliği personel tarafından ciddi bir şekilde sorgulanmaya başlamakta, yöneticiler artan bir stresle karşı karşıya kalabilmektedirler. Örgüt içi iletişim de tamamen bozulmakta, üst yöneticiler, alt kademelerden gelen ikaz ve uyarıları dikkate almamaktadır. Örgüt personeli, alınan kararlar ve yapılan uygulamalar konusunda bilgilendirilmemektedir. Bu gelişmeler, örgüt içinde huzursuzluğa neden olmaktadır.
d) Kriz Dönemi
Yaklaşan krizin sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır. Bu dönemde sergilenen davranışlar aşağıda üç grupta toplanmıştır.

Tablo 1: Kriz Döneminin Özellikleri
YETKİNİN MERKEZİLEŞMESİ
KORKU VE PANİK
KARAR SÜRECİNİN BOZULMASI
-Denetimin önemli ölçüde merkezileştirilmesi
-Standardizasyon, denetimin kuvvetlendirilmesi veya yet-kinin merkezileştirilmesi yoluyla faaliyetlerin daha fazla denetlenmesi
-Çevrenin yarattığı örgüt içi sınırlılıkları önder, yapı ve denetim derecesini artırarak gidermeye çalışır.
-Merkezi karar alma birimi, birbirine kenetlenmiş, homojen bireylerden oluşur ve güçlü bir önder tarafından yönlendirilir.
-Karar alma grubu, kriz sırasında küçülür.
-Tehditler karşısında önder ya tüm gücü elinde toplar ya da gücünden feragatta bulunur.
-Yetki merkezleşir.
-Kriz anında örgütsel çözülme sürecinde otokratik davranışlar artar, karar alma grubu küçülür.
-Kriz, etkinin de merkezileşmesine yol açar.
-Kriz uzadıkça ve şiddetlendikçe hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma sorumluluğu üstlenirler.
-Kriz döneminde yönetici personel devri artar.
-Stres nedeniyle, güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin edilemez duruma gelir.
-İstenmeyen örgütsel iklim yaratılır.
-Kriz döneminde örgüt üyeleri geri çekilme davranışı gösterirler, üretim miktarı azalır, devamsızlık ve işgören devri artar tatminsizlikler çoğalır.
-Kriz, kriz öncesi çatışmaları artırır.
-Yöneticiler, kayıplarla ilgilenirler, çıkmazdan kurtulma yollarını ararlar zorunlu olarak kısa vadeli çözümleri kararlaştırırlar basit mantıkla hareket ederler, panik duyarlar.
-Kriz, bireysel amaçları, tehdit eder, verimsizlik, hüsran, gerilim ve iç korku yaratır.
-Krizle ilgilenen üyelerde bedensel ve zihinsel yorgunluk görülür.
-Bilişsel süreçlerin sınırlandırılması, anlam bozulması, grup patolojileri, programlamada katılık ve karar için yeterli bilginin hazır bulunmaması krizin temel patolojileridir.
-Yaratıcı politika çok önemlidir ancak oluşturul-ması pek olası değildir.
-Paranoid tepkiler kriz davranışlarının karakteristiğidir.
-Stres altında bireyin, koşulun tüm yönlerini ayrıntılı biçimde görebilme perspektifi daralır.
-Yüksek stres altında hata oranı artar, sorun çözme süreci katılaşır, belirsizlik hoşgörüsü azalır, karmaşık sorunların üstesinden gelme becerisi azalır. Kararın kalitesi düşer.
-Krizin şiddeti ve süresi arttıkça bilişsel performans düşer.
-Kriz döneminde örgüt çözülür, kendini yönetemez duruma gelir.
-Kriz yönelimi, yönetsel karar alma sürecini zorlaştırır.
Kaynak: Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, İstanbul, 1997: 316.
e) Çözülme Dönemi
Kriz sürecinin son aşamasının ters çevrilmesi genellikle mümkün olmamaktadır. İşletme bu aşamada, genellikle çevreyle olan ilişkisinin bozulması, tüketici şikayetlerinin sınırlandırılması, sermayenin azalması, pazarların ve imajın kaybedilmesi, yetenekli ve tecrübeli personelin işletmeden ayrılması gibi nedenlerden dolayı, ciddi güçlükler içinde bulunmaktadır. Kriz döneminde, krizi başarıyla atlatacak çözümler geliştirilemezse, krizin şiddetine bağlı olarak örgüt ortadan kalkar. Örgütün çevresi ile olan ilişkileri bozulur. Örgüt içinde artan işgücü devri ve devamsızlığı, işgören şikayetleri, stres ve panik örgütsel çözülmeye yol açar.
Kriz sürecinin bu aşamasına gelen işletmeler için elde edilebilecek en büyük başarı, tasfiyesini etkin bir biçimde gerçekleştirebilmektir.
2.5. KRİZ YÖNETİMİ VE SÜRECİ

Kriz yönetimi süreci; çalışılan alana ve geleceğe yönelik olası sorun ve tehlike etmenlerinin belirlenmesi, uygun tepki ve savaşım türlerinin saptanmasını, örgütün krizle başa çıkabilecek önlemleri uygulamasını ve tepkileri değerlendirmesini kapsayan süreç olarak tanımlanabilir.[23]
Diğer bir tanıma göre, kriz yönetimi, işletmenin temel ürün, hizmet, üretim süreci, personeli, çevresi ve toplum üzerinde ciddi tehlikeler yaratabilecek krizleri önlemek amacıyla yürüttüğü birbirine bağlı bir seri değerlendirme ve denetimdir.
Kriz yönetimi, krizleri anlamak ve onlarla başa çıkmak için yürütülen faaliyetlerin bütünüdür. Kriz yönetiminin temel amacı, işletmeyi karşılaşılabilecek bir kriz durumuna karşı hazırlamaktır.
Kriz yönetimi, işletmenin temel ürün ve hizmetlerine, üretim sürecine, işgören ve yöneticilerine, dış çevresine önemsenecek oranda tehlike yaratabilecek krizler konusunda gerçekleştirilecek, bir seri halindeki iç bağıntılı değerlendirme veya denetimdir. Kriz yönetimi ayrıca, krizi tahmin etme, önleme, hazırlanma, özelliklerini belirleme, iyileşme ve öğrenme mekanizmalarının planlanması, tekrar planlanması ve uygulanması gibi bir seri faaliyeti içeren bir süreçtir.
Kriz yönetimi, işletmelerin istenmeyen durumlarla karşılaşmaları halinde yürürlüğe girmesi beklenen uygulamalardır.
Kriz yönetimi, olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz yönetiminin temel amacının örgütü kriz durumuna hazırlamak olduğunu ifade eden Can kriz yönetim sürecini beş aşamada ele almaktadır.[24]
a. Kriz Sinyallerinin Alınması
Kriz durumları, tüm şiddetiyle ortaya çıkmadan önce bazı sinyaller göndermektedirler. Bu krizler, gelmekte olan krizin varlığı ile ilgili bilgileri yansıtmalarından dolayı çok önemlidirler. Kriz, bu sinyallerin takip edilmemesi ya da doğru bir şekilde yorumlanmaması sonucunda ortaya çıkabilmektedir.
Kriz sinyallerinin yakalanabilmesi için, örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gereklidir. Kriz yönetim sürecinin bu aşaması, bu sistemlerin kurulmasıyla ilgili çalışmaları kapsamaktadır.
b. Krize Hazırlık ve Korunma
Kriz yönetim sürecinin bu aşamasında erken uyarı sistemi ile saptanan bilgiler ışığında karşılaşılabilecek bir krizde kullanılacak önleme ve korunma mekanizmalarının-güvenlik politikaları, bakım işlemleri, kriz kontrolleri, acil planlama, işgören eğitimi vb-oluşturulmasına çalışılmaktadır.
c. Krizin Denetim Altına Alınması
İşletmenin erken uyarı sistemleri aracılığıyla yakaladığı kriz sinyalleri, krizi önleme ve hazırlık mekanizmalarını harekete geçirmektedir. Bazı durumlarda erken uyarı, önleme ve hazırlık mekanizmaları etkili bir şekilde çalışsa da bazı kriz durumlarından kurtulmak mümkün olmamaktadır. Zararın sınırlandırılmasındaki amaç, krizin etkilerinin daha da büyük boyutlara ulaşmasını önlemektir.
d. Normal Duruma Geçiş
Krizin ortaya çıkardığı zararın denetim altına alınması ve krizin atlatılmasından sonra, işletmenin mümkün olan en kısa sürede normal faaliyetlerine dönmesi gerekmektedir. Kriz dönemlerinde örgütsel sistemde önemli bozulmalar görülmektedir. Bu bozulmaların düzeltilmesiyle ilgili kısa ve uzun dönem içerisinde yapılması gereken çalışmalar, kriz yönetim sürecinin bu aşamasında yapılmaktadır.
e. Öğrenme ve Değerlendirme
Kriz yönetim sürecinin son aşaması öğrenme ve değerlendirmedir. Bu aşamanın amacı, kriz dönemlerinde alınan karar ve önlemlerin değerlendirilerek ileride karşılaşılabilecek krizlerle daha iyi mücadele etmeyi sağlamaktır. Bu aşamada yapılan çalışmalar “hatasız öğrenme” olarak adlandırılmaktadır.
2.6. ÖRGÜTÜN KRİZDEN ETKİLENME DURUMUNU BELİRLEYEN UNSURLAR

İşletmelerde çevre-işletme etkileşiminin üç önemli boyutu olduğunu belirtmektedir[25]:

İşletme ile çevre arasındaki bağımlılık derecesi: İşletmenin çevre üzerindeki kontrol derecesi düşük veya yüksek olabilir. Yani, işletmenin dış çevreyi kontrol edebilme imkanı krizin olumsuz etkilerini hafifletecektir.
Kriz durumunun olumlu veya olumsuz algılanması: Kriz, bazı işletmelerde işletmenin amaçlarına ulaşmasını engelleyici bir unsur olarak algılanır. Bu durumda kriz bir tehdit unsuru haline gelecektir.
İşletmenin değişikliklere karşı hassasiyeti: İşletmenin değişimleri kabul oranı yüksek veya düşük olabilir. Değişimlere karşı esnek olamayan işletmeler krizin olumsuz etkilerine daha çok maruz kalacaktır.

3. KRİZ YÖNETİMİ VE HALKLA İLİŞKİLER

Halkla ilişkiler ve kriz kavramına belli başlıklarda kısaca değindikten sonra iki kavram arasındaki ilişkinin açıklanması uygun olacaktır.

3.1. KRİZ OLUŞUMUNA ÖNLEM OLARAK HALKLA İLİŞKİLER


Halkla ilişkilerin fonksiyonlarının en başında örgütün içinde bulunduğu çevrenin sürekli denetlenmesi ve buna yönelik örgüt uyumunun sağlanması çalışmalarının yapılması gelmektedir. Daha öncede ifade edildiği üzere kriz “beklenmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum yöntemlerini yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” ifade etmektedir ve kriz nedenlerinin başında kontrol edilmesi daha zor olan işletme dışı faktörler gelmektedir. [26] İşletme dışı faktörler olarak ele alınan doğal, ekonomik, politik-yasal, toplumsal yapıya ilişkin, teknolojik ve diğer bazı faktörlerdir. Bu faktörler içerisinde özellikle “toplumsal yapı” ve diğer faktörler içinde yer alan “halkın algılamaları” halkla ilişkiler kapsamında yer alabilmektedir.[27] Toplumsal yapının önemli unsurlarından olan değer yargılarının değişimi, toplumsal ve kültürel sorunlar zamanında örgüt tarafından hissedilemezse bu durum kriz ile sonuçlanabilecektir. Bu tür değişimler algılamak, zamanında örgütsel uyumu sağlamak ve gereken kamuoyu duyurumlarını çeşitli araçlar ile yapmak ise halkla ilişkiler biriminin görevidir. Böyle değerlendirildiğinde halkla ilişkiler birimi toplumsal yapı ve halkın algılamalarından kaynaklanabilecek krizler üzerinde önleyici rol oynayabileceği düşünülebilir.

3.2. KRİZ ESNASINDA HALKLA İLİŞKİLER

Krizler bilindiği üzere örgüt içi nedenlerden de kaynaklanabilmektedir. Örgütte meydana gelen çatışmalar, aşırı merkezi örgüt yapısı, ast-üst ilişkisindeki iletişim kopuklukları, yenilik ve yaratıcılık açısından yetersizlik, koordinasyon yetersizliği gibi nedenlerden krizler oluşabilmektedir.[28] Halkla ilişkiler çalışmaları içerisinde örgüt içi iletişimin güçlendirilmesi, bazı iletişim araçları ile (pano, el ilanı vb.) örgüt içi iletişim güçlendirilmesi ve birey-örgüt ilişkisi çerçevesinde çalışanların örgüte aidiyetinin arttırılması gibi çalışmalar bu kapsamda değerlendirilebilir. Kriz esnasında alınacak önlemlere bakıldığında özellikle çatışma yönetiminde çatışan kişi ya da grupların kendi çıkarlarını bir yana bırakarak bir üst amaca (örgütün yararına yönelik bir amaç) motive edilmesi, çalışan-yönetici arasında oluşan iletişim eksikliğinden kaynaklanan krizlerin çözümünde iletişimin güçlendirilmesi ve çalışanların örgüte aidiyetin arttırılması ile “biz” anlayışının örgütte hakim olmasının sağlanması krizin sonlandırılmasının kolaylaşması, kriz süresinin kısalması ve oluşabilecek zararların en aza indirilmesi açısından önemlidir. Bu bakımdan halkla ilişkiler çalışmaları kriz yaşanırken de krizin etkilerinin en aza indirilmesinde etkilidir denebilir.
3.3. KRİZ SONRASINDA HALKLA İLİŞKİLER

Krizler kamuoyunda işletmenin yanlış algılanması, başka bir deyişle örgüt imajının müşteri tarafından olumsuz algılanması ile de oluşabilir. Buna örnek olarak belki geçtiğimiz günlerde ortaya çıkan “yeni rakıdan ölümler” verilebilir. Art arda gelen ölümler üretici firmadan kaynaklanmamasına karşın yeni rakıya olan güvenin ortadan kalkmasına neden olmuştur. Bu durum firmanın krize girmesine neden olmamıştır ancak üretici firmanın ürününü yeterli düzeyde satamamasına, dolayısıyla uzun vade de bir krizle karşı karşıya kalmasına neden olabileceği düşüncesini akla getirmiştir. Ancak firma yöneticilerinin zamanında aldıkları önlemle ve kamuoyuna gazete, televizyon, internet vb. iletişim araçlarıyla yaptıkları duyurularla bu ölümlerin kendi ürünlerinden kaynaklanmadığı, yine de piyasada olan tüm rakıları toplayarak imha edeceklerini bildirerek hem iyi bir sosyal sorumluluk hem de bu çerçevede halkla ilişkiler çalışması yaptıkları söylenebilir. Ortaya çıkan bu durum işletme fonksiyonlarına en son eklenenlerden olan halkla ilişkilerin önemini bir kez daha ortaya koymuştur.

Bu örnek sinyaller alınır alınmaz kriz oluşmasının önlenmesinde halkla ilişkilerin ne kadar önemli olduğunu ortaya koysa da kriz oluştuktan sonra da buna benzer çalışmalar örgüt imajının müşteri gözünde aynı tutulmasında yararlı olacaktır. Örgütün kendini ifade etmede kullandığı bir araç olarak düşünülebilecek halkla ilişkiler bozulan örgüt imajının örgütün gerek ürününün tüketici tarafından tercih edilmemesiyle gerekse borsa da hisse senetlerine olumsuz etkilerle oluşabilecek finansal kayıpların önlenmesinde oldukça etkili olacağı düşünülebilir. Kriz sonrasında ise örgütün durumuna ilişkin kamuoyunun halkla ilişkiler çalışmaları ile bilgilendirilmesi örgüte olan güvenin tekrar sağlanması ile krizin atlatılmasında rol oynayacağını akla getirebilmektedir.


KAYNAKLAR

Alaeddin Asna, Halkla İlişkiler, Başaran Matbaası, İstanbul, 1974

Aytaç Açıkalın, Toplumsal Kurum ve Teknik Yönleriyle Yöneticilik, Pagem Yayıncılık, Ankara, 1998

Dilaver Tengilimoğlu, Sağlık Kuruluşlarında Halkla İlişkiler, Gazi Kitapevi, Ankara, 2001

Füsun Kocabaş, Müge Elden ve Nilay Yurdakul, Reklam ve Halkla İlişkilerde Hedef Kitle, İletişim Yayınları, İstanbul, 1999

Göksel Ataman, İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi. İstanbul, 2001

Güngör Önal, Halkla İlişkiler, Türkmen Kitapevi, İstanbul, 2000

Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, İstanbul, 1997

Haluk Gürgen, Halkla İlişkiler, A.Ü. Açıköğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, 1999

J.Marconi, Image Marketing: Using Public Perceptions To Attain Business Objectives, NTC Publication Group, Chicago, 1996

Melek Vergiliel Tüz, Kriz Yönetimi (İşletmelerde Uygulama İçin Temel Adımlar), Alfa Yayınları, İstanbul, 2004

Nuri Tortop, Halkla İlişkiler, Yargı Yayınları, Ankara, 1993

Ömer Bozkurt, Turgay Ergun ve Seriye Sezen, Kamu Yönetimi Sözlüğü, İstanbul, 1998

Ömer Demir, Sosyal Bilimler Sözlüğü, Vadi Yayınları, Ankara, 1997

Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 2. Baskı., Timaş Yayınları, İstanbul, 1992

P.Kotler, D.H.Haider ve Irving Rein, Marketing Places: Attracting, Investment, Industry And Tourism To Cities, States And Nations, Maxwell MacMillan Int., New York, 1993

Reşat Yazıcı, Halkla İlişkiler, Semih Yayınları, Ankara, 1996

www.kho.edu.tr/yayinlar/bilimdergisi/ bilimder/doc/1999-2/bilder8.doc (22.6.2005)

Yücel Ertekin, Halkla İlişkiler, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enst. Yay. Ankara, 1983
[1] Füsun Kocabaş, Müge Elden ve Nilay Yurdakul, Reklam ve Halkla İlişkilerde Hedef Kitle, İletişim Yayınları, İstanbul, 1999, s.44.
[2] P.Kotler, D.H.Haider ve Irving Rein, Marketing Places: Attracting, Investment, Industry And Tourism To Cities, States And Nations, Maxwell MacMillan Int., New York, 1993, s. 169
[3] J.Marconi, Image Marketing: Using Public Perceptions To Attain Business Objectives, NTC Publication Group, Chicago, 1996, s. 38
[4] Dilaver Tengilimoğlu, Sağlık Kuruluşlarında Halkla İlişkiler, Gazi Kitapevi, Ankara, 2001, s. 3
[5] Nuri Tortop, Halkla İlişkiler, Yargı Yayınları, Ankara, 1993, s. 3
[6] Güngör Önal, Halkla İlişkiler, Türkmen Kitapevi, İstanbul, 2000, s.7; Yücel Ertekin, Halkla İlişkiler, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enst. Yay. Ankara, 1983, s. 14
[7] Onal, a.g.e., s. 19
[8] Aytaç Açıkalın, Toplumsal Kurum ve Teknik Yönleriyle Yöneticilik, Pagem Yayıncılık, Ankara, 1998, s. 36
[9] Ömer Demir, Sosyal Bilimler Sözlüğü, Vadi Yayınları, Ankara, 1997, s. 227
[10] Kocabaş v.d., a.g.e., s.54-55; www.kho.edu.tr/yayinlar/bilimdergisi/ bilimder/doc/1999-2/bilder8.doc (22.6.2005)

[11] Reşat Yazıcı, Halkla İlişkiler, Semih Yayınları, Ankara, 1996, s. 16
[12] Kocabaş v.d., a.g.e., s.54-55; www.kho.edu.tr/yayinlar/bilimdergisi/ bilimder/doc/1999-2/bilder8.doc (22.6.2005)
[13] Seitel, a.g.e., s.312
[14] Haluk Gürgen, Halkla İlişkiler, A.Ü. Açıköğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, 1999, s.6-7
[15] Alaeddin Asna, Halkla İlişkiler, Başaran Matbaası, İstanbul, 1974, s. 67
[16]Gürgen, a.g.e., s.6-7.
[17] Gürgen, a.g.e., s. 8.
[18] Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 2. Baskı., Timaş Yayınları, İstanbul, 1992, s. 313
[19] Göksel Ataman, İşletme Yönetimi (Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar), Türkmen Kitabevi. İstanbul, 2001, s. 231
[20] Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, İstanbul, 1997, s. 312
[21] Dinçer, a.g.e., s. 276
[22] Can, a.g.e., s. 314
[23] Ömer Bozkurt, Turgay Ergun ve Seriye Sezen, Kamu Yönetimi Sözlüğü, İstanbul, 1998, s. 154
[24] Can, a.g.e., s. 315
[25] Dinçer, a.g.e., s. 274
[26] Dinçer, a.g.e., s. 313
[27] Melek Vergiliel Tüz, Kriz Yönetimi (İşletmelerde Uygulama İçin Temel Adımlar), Alfa Yayınları, İstanbul, 2004, s. 5-6
[28] Tüz, a.g.e., s. 8